Глава 2. Прорыв к простоте. Новый способ мышления
Как банки, авиакомпании и даже правительство США могут создавать инновации, предлагая меньше
В отремонтированных складских помещениях Бруклина в Нью-Йорке Джош Райх, молодой человек с огненно-рыжей бородой и австралийским акцентом, пытается заново изобрести банковское дело.
Нетрудно понять, почему он этим занят. Банки прославились своей отстраненностью, безразличием и даже враждебностью. Такое ощущение, что их призвание состоит лишь в том, чтобы усложнять людям жизнь. Банки вводят невыносимые поборы, выставляют штрафные санкции и проводят непостижимую политику по сохранению минимальных остатков на счетах. С точки зрения Райха, все это не случайно.
«Банкам хочется, чтобы мы всегда пребывали в замешательстве, – заявляет Райх, как-то утром придя в офис недавно созданной им фирмы со скромным названием Simple („Просто“). – Большую часть своих доходов они получают от различных сборов и комиссионных платежей, а раз они зарабатывают на ошибках людей, то, конечно, не видят смысла менять ситуацию. Наоборот, они запутывают нас еще больше».
Многие согласятся и скажут: «Да-да, именно так они и работают…». Но Райх в своем воображении рисует совсем иную банковскую систему, предлагая (как следует из названия его компании) радикально упростить обслуживание клиентов. Начиная с нуля, он видит свою миссию в том, чтобы избавить их от повседневных забот и неудобств банковского обслуживания. Именно поэтому Simple не берет комиссию за овердрафт. Это резко контрастирует с перечнем всевозможных сборов (а в среднем их 39), который имеется в каждом крупном банке.
Кроме того, Райх разработал высокотехнологичную систему, которая управляет реквизитами текущих расчетных счетов. У большинства из нас просто нет времени, чтобы вести точный учет и детализацию транзакций или перечислять средства, всегда стараясь учесть наилучший курс. В Simple клиент имеет лишь один счет, который контролируется специальной алгоритм-системой: ориентируясь на потребности и цели владельца счета, она осуществляет различные операции и поддерживает его личный инвестпортфель в сбалансированном состоянии.
«Мы уверены, что традиционные банки предоставляют слишком много альтернатив, – говорит Райх. – Как и все нормальные люди, вы имеете шесть карточек и счетов: личный текущий счет, общий счет, который вы делите с супругом, кобрендинговую карту, дебетовую карту… Но у вас нет полной информации и не хватает времени, чтобы всем этим управлять». Зато у вас точно есть чувство вины. Райх буквально делает ставку на то, что люди корят себя за небрежение собственными финансами. Simple ищет способы освободить клиентов от такого самобичевания.
Система Simple почти полностью технологична – необходимо иметь смарфтон, чтобы встать на банковское обслуживание. Также вы должны быть готовы изменить свое «поведение клиента». Например, привычная в других банках распечатка выписок счета на бумаге здесь строго ограничена и стоит 20 долл. Новая парадигма должна помочь потребительскому мышлению измениться. Также Райх ожидает, что вы будете пользоваться онлайн-связью или телефонным номером самообслуживания, чтобы получать ответы на два самых популярных вопроса: «Пришла ли на счет моя зарплата?» и «Каков мой остаток?». Информация о сумме, которую клиент может потратить, по запросу высвечивается во вкладке приложения Safe to Spend, установленного в смартфоне или компьютере пользователя.
Райх не собирается обзаводиться банком в традиционном смысле слова – с хранилищем, набитым купюрами. Он работает с back end, или базами данных клиентов в финансовых организациях, где непосредственно и осуществляются операции с деньгами. Simple находится, что называется, на острие взаимодействия с этими клиентами и в основном предоставляет услуги в электронном формате. Такой подход все упрощает и для заказчика, и для компании Райха: она может полностью сконцентрироваться на обслуживании потребителей, стараясь сделать его максимально удобным и доступным.
Сайт компании Simple имеет интерактивный интерфейс с функциями поиска и просмотра обновлений по всем финансовым операциям (можно увидеть не только сумму, потраченную, например, в прошлый четверг, но и список звонков). Будут ли востребованы такие метаданные? Вполне возможно. По крайней мере, клиенты знают, что такая информация существует и с ней можно ознакомиться в любой момент. В отличие от текстовых массивов, набранных мелким шрифтом, которые навязчиво предоставляют клиентам банки, Simple собирает информацию под конкретного пользователя системы; поэтому такая услуга потенциально полезна и актуальна. А кроме того, в Simple можно найти полезные «фичи»: например, одновременно с перечнем операций на экране появляется карта с указанием мест, где совершались покупки. Такие «напоминалки» понравятся многим (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1. Домашняя страница сайта Simple.com
С одной стороны, Райх понимает: правильно использованная технология способствует упрощению. Но, с другой стороны, он допускает, что часто самый простой вариант решения проблемы – прямой разговор с другим человеком. Именно поэтому, когда нужно быстро получить информацию о состоянии счета, большинство клиентов звонят по номеру телефона, указанному на кредитке. Однако оператор колл-центра чаще всего перекидывает вопрос специалистам. Они же могут находиться в самых разных местах. И каждый будет требовать кодовые слова и номер карты, чтобы убедиться, что вы – это именно вы. Чтобы уйти от такой схемы, в Simple разработали собственную программу для работы с абонентами – она предполагает личное общение в формате «один на один» (компания не скрывает, что ориентировалась на модель работы колл-центра интернет-магазина обувного ритейлера Zappos). Райх также пытается «очеловечить» и другие формы общения с клиентами: например, все уведомления, которые отправляет им Simple, персонализированы.
Когда блогер Кристиан Андерсен открыл счет в Simple, он получил не автописьмо, а сообщение от сотрудника организации, реального человека, который писал: «Я хочу от Вас лично узнать, что Вы ожидаете от нашего банка: что любите или ненавидите, к чему придираетесь, а чего жаждете, какие надежды и пожелания Вы связываете с банком Simple?»
Андерсен был сильно впечатлен. «Мне понравились участие и искренний интерес к моему мнению, – написал он в своем интернет-блоге KA+A. – Это был первый контакт после регистрации, и он самым лучшим образом подкрепил обещания бренда в плане хорошего обслуживания». Потом Андерсен добавил: «Вот такие мелочи, которые не требуют больших затрат, и делают бренды по-человечески привлекательными».
Время покажет, преуспеет ли амбициозное начинание Райха. Ясно одно: кое-что он уже понял. Банки теряют клиентов в основном из-за усложненности. Согласно данным журнала о рекламе Advertising Age, компания Edelman в социологическом исследовании 2010 года об уровне доверия населения Edelman Trust Barometer пришла к выводу, что 83 % респондентов назвали «прозрачные и честные практики» наиболее важным фактором, вызывающим доверие. Другие опросы отводят банкам неутешительное десятое место (среди 13 секторов бизнеса) по параметру «обеспечение простоты», необходимой потребителям. Хуже банков в этом отношении только компании, предоставляющие коммунальные услуги, страховщики и кредитные брокеры.
Мы обнаружили, что потребители готовы приплачивать за простоту некую премию – «simplicity premium» – при покупке таких вещей, как автомобиль, смартфон, билет на поезд или абонемент в фитнес-клуб. В некоторых случаях надбавки могут достигать 6 %, если бренды предлагают более высокую степень простоты (определяется как легкость понимания, ясность, забота, инновационность и полезность взаимодействия). При экстраполяции на все отрасли и сектора промышленности США эти 4–6 % могут принести до 20 дополнительных доходов (см. рисунок 2.2).
Рисунок 2.2. В Соединенных Штатах бизнес теряет более 20,1 Станьте проще, и они будут ваши. Индустрия медицинского страхования могла бы нарастить доходы на 4,3, выстроив четкую и понятную коммуникацию
Вряд ли можно отыскать такие сферы деятельности или общественной жизни, где люди не жаждут простоты. И тем не менее эффект от их взаимодействия с бизнесом, медицинскими учреждениями или госструктурами прямо противоположный. К примеру, половина разных устройств, купленных в США, возвращается в магазины в идеальном рабочем состоянии только потому, что люди не смогли разобраться, как ими пользоваться.
Это может показаться парадоксальным, но в то время как в бизнес-среде постоянно хотят «больше, больше, больше!», обычные люди все чаще отдают предпочтение «меньшему». Они ориентируются на товары с более простыми функциями и выбирают продукты питания с меньшим количеством ингредиентов. Производитель мороженого Häagen-Dazs впервые отметил такую тенденцию несколько лет назад: бренд-менеджер компании Чинг-Йи Ху сообщил газете USA Today о том, что все чаще участники фокус-групп предпочитают пищевые продукты с меньшим количеством ингредиентов. Это заставило Ху задаться вопросом: «Можем ли мы свести количество ингредиентов мороженого к минимуму?» В результате появилась новая линейка мороженого Five («Пять»), названная так по количеству ингредиентов – молоко, сливки, сахар, яйца и ваниль. Оно сразу же стало «хитом» продаж.
Конечно, идея нескольких ингредиентов привлекает людей – ведь они считают, что тогда в продуктах питания не окажется обезвоженных картофельных хлопьев, глутамата натрия, сухой молочной сыворотки, искусственных красителей и ароматизаторов. Но всем известно, что любую хорошую идею портит алчность. Производители могут использовать «простоту» как приманку, не имеющую ничего общего с реальностью. Так что разрекламированное «ограниченное число ингредиентов» легко превратится в обман, если конечный продукт выйдет некачественным.
Вопрос относится не только к потреблению товаров. Люди уверены, что область медицинских услуг должна пройти горнило упрощения. Того же они желают (и заслуженно) правительству. Сложите все это вместе, и станет ясно, каково богатство возможностей для «инноваторов простоты», подобных Джошу Райху. Фактически любая отрасль и сфера жизни нуждается в переосмыслении и усовершенствовании путем упрощения.
Все это – положительная оборотная сторона «кризиса сложности», описанного в предыдущей главе: кризис вызывает тревогу и беспокойство, но он же таит в себе много возможностей. В бизнесе, госсекторе, здравоохранении усложнение товаров и услуг создает массу препятствий, и клиентам, пациентам, гражданам становится все труднее получать то, что им необходимо. Упрощение может стать ключом к устранению помех, что, впрочем, не означает, что глобальная проблема усложненности исчезнет.
Для решения этой задачи потребуется не только созидательное творчество. Нужны гибкое мышление, чувственная восприимчивость к тому, что людям действительно нужно (а не то, что они получают сейчас), и готовность отбросить стандартные практики и подходы. Мы используем выражение «прорыв к простоте» для описания инновационного характера новых способов, благодаря которым можно все сделать более простым. Такой образ мышления позволяет предвидеть и находить различные ресурсы; они и приведут нас к серьезным прорывам.
Все это предполагает новый взгляд на понятие «инновации». Многие люди не совсем верно понимают значение термина; это не модное словечко, за которым кроется современный гаджет или дополнительные функции к какому-то устройству. Понятие «прорыв к простоте» означает, что наиболее мощные инновации – это повышение эффективности в работе с клиентами (пациентами, гражданами и т. д.), где самый оптимальный способ улучшить взаимодействие – упростить его. То есть устранить любые препятствия: лишние звенья и уровни иерархии, путаницу и отвлекающие факторы. Таким образом, в центре внимания окажется только то, что действительно нужно людям.
Конечно, создавать и осваивать новые возможности при помощи простоты – не так уж и просто. Почти в любой отрасли или категории продукта усложненность постепенно укореняется и в конце концов начинает восприниматься как неизбежный стандарт. Нужен бунтовщик, который усомнится: «Может, вещи не должны быть настолько сложными?!» В начале 1970-х годов таким смутьяном стал американский авиаперевозчик Southwest Airlines. Компания Southwest только начинала заниматься авиаперевозками – хаотичным, насыщенным и сложным видом бизнеса. В этой среде считалось, что управление авиакомпанией связано с разного рода неэффективными затратами и неустранимыми препятствиями в работе, будь то содержание большого и разнообразного парка воздушных судов или организация питания пассажиров. Представлялось, что избавиться от этих ежедневных трудностей невозможно, пока Southwest Airlines не доказала обратное.
Вместо парка самолетов разных типов компания сразу выбрала один тип – Boeing 737. Все авиакомпании работали по общепринятой системе формирования сети узловых аэропортов, где делали остановки во время перелетов. Но Southwest Airlines приняла смелое решение сосредоточиться на прямых беспосадочных рейсах, во время которых пассажирам вместо полноценного трехразового питания подавали закуски. Такая оптимизация бизнес-процессов вылилась в колоссальную эффективность. Авиаперевозчик экономил средства на содержании авиатехники, горячих обедах, расходах на уборку, а также за счет того, что суда больше времени проводили в воздухе, чем на земле. Как отметил сайт portfolio.com, авиакомпания Southwest Airlines «действует просто и последовательно, что снижает расходы» и «максимизирует производственные активы».
Конечно, рационализация могла снизить качество обслуживания, но Southwest превратила ее в преимущество, сосредоточившись на выгодах, которые действительно имели значение для клиентов. Так, благодаря полученной экономии на издержках компания снизила цены на билеты. Одновременно перевозчик избавился от раздражающих скрытых платежей и доплат, чем обычно злоупотребляют авиакомпании, и перестал взимать плату за перевозку багажа. Также авиакомпания смогла уменьшить количество задержек рейсов (в основном из-за нежелания делать остановки в разных аэропортах).
Отказавшись от сервиса полноценного питания, Southwest Airlines добавила другую «опцию» обслуживания: поощрялись шутки в отношении пассажиров и легкий стиль общения со стороны экипажа, что во время рейса создавало особую атмосферу. Коммерческие результаты отражены в финансовых отчетах: Southwest Airlines – один из тех авиаперевозчиков, что в течение последних 30 лет демонстрируют стабильную прибыль.
Для нас же в этом примере важнее другое: история Southwest Airlines убедительно доказывает, что любая отрасль или вид бизнеса могут быть упрощены независимо от того, насколько они сложны по своей природе. В том и суть, что в более сложных отраслях, продуктах или услугах заложено больше возможностей для упрощения. А его достижение будет по достоинству оценено клиентами.
