От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Книга, обласканная многими экспертами в области бизнес-литературы, меня почти разочаровала. Даже как-то обидно стало, за мои любимые издательства МИФ и "Стокгольмскую школу экономики", которые ее перевели на русский и старательно расхваливали на всех перекрестках.

Сама по себе авторская задумка весьма интересна - мистер Коллинз научным способом пытается вычислить, что делает компании не просто хорошими, а великими. В выборку попали компании, совершившие мощнейший (не менее чем в 4,5 раза) долговременный (не менее 15 лет) прорыв в бизнесе. Коллинз и его команда попытались сравнить их с теми, кому не удалось достигнуть подобных результатов, несмотря на то, что изначально компании находились в сходных условиях. Больше 6 лет работы, сотни тысяч перечитанных знаков газетных публикаций, множество человекочасов, потраченных на интервью с выдающимися руководителями и математические подсчеты. И результаты исследования подтверждают то, что в глубине души знает каждый из нас.

Если коротко, то выводы Коллинза и его команды можно свести к тому, что модель "От хорошего к великому" состоит из:

1. Руководителей 5 уровня. Это достаточно редко встречающийся среди менеджеров высшего звена тип людей, которые больше стремятся к процветанию возглавляемой ими компании, чем к собственному. Обладает профессиональной волей и скромностью, занесен в Красную книгу, охраняется законом и по уши влюбленными в него сотрудниками:)

2. Принципа Сначала «кто»... затем «что». Успеха достигают не с точностью до цента выверенные планы-бюджеты, а люди, понимающие куда и ради чего они идут. Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом определяли направление развития компании. Причем искали до тех пор, пока не нашли.

3. Способности смотреть суровым фактам в лицо (но все же не терять веры). Это правило должно быть хорошо понятно и знакомо всем, пережившим кризисы 1998 и 2008 годов. Если руководитель нашел в себе силы отказаться от чартера и урезать вполовину затраты на топ-менеджеров, ради того, чтобы предприятие смогло существовать дальше, то этот урок усвоен и пройден. А если руководитель еще и умеет слушать и вовлекать сотрудников в диалог - то здесь ему респект вдвойне.

4. «Концепции ежа», или Три пересекающихся круга. Этот принцип понравился мне больше всего. Он основывается на четком понимании того, чем вы и ваша команда хотите заниматься. Это более широкое понятие, чем "ключевая компетенция". Для того, чтобы определить, в чем вы действительно можете достичь величия, необходимо ответить на три вопроса: Что вас действительно волнует? На чем основывается ваша экономическая модель? В каком виде деятельности вы могли бы стать лучшими в мире? И еще очень важно сразу определиться, с чем и почему вы не хотите связываться, чтобы в дальнейшем избежать соблазнов расшить бизнес за счет диверсификации.

5. Культуры дисциплины. У вас должны работать дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют. Где таких взять? Смотри пункт №2.

6. Технологий как акселераторов. Очень актуальный в нашу эпоху стремительно развивающихся диджитал-технологий вопрос. Хотите идти в ногу со временем - разберитесь, согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса компании. Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию. И не забывайте о том, что самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты;)

7. Маховика. Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

В принципе все в книге, кроме изложенного здесь, - сплошное "водолейство" либо факты, интерпретируемые исследователями как подтверждающие их выводы. Книга, благо, не особо большая, но следующие книги Коллинза лично я предпочту читать в кратком изложении.

Что-то между Карнеги, Биллом Вильямсом и профессором по социологии, пытающимся быть оригинальным. Цитаты, примеры из жизни выдающихся людей, мантры и графики. Все довольно обычно и привычно. 2001 год еще могло производить впечатления.

Первый его вывихнутый вопрос с философским подтекстом - это идея "кто?", а не "что?". Более банально можно перевести, как то, что тебе нужны связи.

Вопрос с определением лидерских качеств - так это вобще очень индивидуально и связано, как по мне так не только с самими изучаемыми лидерами, но и с самим автором. Ему больше нравится скромная рабочая лошадка с сильной волей. Он это утрирует. Да и сама глубинная идея развития в обучаемых им руководителей этих качеств им же частью и опровержена. Ведь решительно нужно увольнять сотрудников, которые не справляются, а не развивать их (тут нету принципа вытягивания). Т.е. он изначально подразумевает, что эти качества врожденны и на них строится характер.

Та его мантра с ежом и идеей простого, но эффективного решения, подводится под существующие примеры. В реальности может быть необходима большая гибкость под возможные варианты в будущем.

Некоторые идеи не определены временем, хоть он и указывает на него. Но очевидное - это во многом может быть длительная эволюция.

Просто одна из систем описаний. Она, как и многие популярные исследовательские, может произвести сильное мотивационное впечатление. Но так, как это отдельные куски фактов и до конца все же из таких книг не ясно, как строилось мнение и принятие решения, насколько в успешных компаниях разветвлено дерево выбора путей (ведь мы видим только успешное, а не сам способ угадывания)... она не выглядит удовлетворительной.

«Надейся на лучшее, но готовься к худшему» - любимая поговорка моего дедушки. В этой книге она представлена как «парадокс Стокдейла»: надеясь на лучшее, не забывайте трезво оценивать факты. Я думала об этой книге с тех пор, как меня поставили на административную должность с несколькими подчиненными. Именно тогда мне пришлось приобретать знания и навыки управления персоналом. За годы работы у меня собралась приличная тематическая подборка с советами по менеджменту. Но книга Джима Коллинза оставалась нетронутой, не смотря на то, что моей семье она досталась в бумаге (мамин руководитель выдал каждому сотруднику экземпляр в качестве подарка). Эта книга возглавляет множество топов книг по экономике, и ценник на неё может повергнуть в шок. Я уже год как не работаю в той компании, но понимание механизмов помогает мне во всех сферах.

Когда я приступила к чтению, то первое что меня поразило - обилие графиков и сло́ва «акции». У меня нет экономического образования, и практическая часть меня сильно тревожила. Страх, что я ничего не понимаю и не пойму, на время завладел мной. Однако это не первая моя книга-исследование. Я надеялась, что так или иначе, всё же смогу найти для себя что-то полезное. И оказалась права. Многие пишут, что можно не читать книгу полностью, потому что автор просто рассматривает под разными углами одни и те же тезисы. Но я считаю что такая форма подачи материала помогает масштабно рассмотреть тему, а потом закрепить выводами, которые сопровождают финал каждой главы.

Отдельно хочу выделить раздел «Концепция ежа», или три пересекающихся круга. Можно сказать, что вокруг этой идеи и строится всё исследование. Хотя Коллинз даёт в полном объеме информацию, необходимую для понимания, моя привычка копать глубже унесла меня на поиски полной версии этого эссе. Оказывается, Исайя Берлин - Еж и Лиса - это «Очерк о взглядах Толстого». Так через книгу из раздела «Экономика», я попала в наше великое русское - Льва Николаевича (Эссе найдено в сборнике «Русские мыслители»).

По итогу, великими становятся те компании, руководство и остальные сотрудники которых любят то, чем они занимаются. Именно эта любовь, преданность своему делу, даёт необходимые толчки маятнику... Исследование Коллинза привело к неожиданным выводам, например такому как «Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса». Страх, что развитие технологий приведёт к упадку, а также бесцельная гонка за новейшими техническими инструментами в равной степени не влияют на развитие компании. Самое важное – это задавать правильные вопросы:
1.​Что вас действительно волнует?
2.​В каком виде деятельности вы можете быть лучшим в мире?
3.​На чём основывается ваша экономическая модель?

Как мне кажется, такая концепция прекрасно уживается не только в бизнесе, но и в быту. Ведь достойное дело позволяет достигнуть душевного покоя и получить удовлетворение от жизни.

В отличие от многих пособий по прокачке менеджмента на предприятиях книга опирается на практические исследования и содержит дельные рекомендации по управлению фирмой. Понравились живые примеры, необычные факты, стройная и логичная структура книги. не понравилась «вода в ступе». Мало что каждое значимое утверждение вынесено в конец глав, так ещё и проговаривается в тексте по нескольку раз. И не дело, когда на 50 минуте книги нам говорят, о чем она. Если сделать конспективную выжимку, она будет информативной, если убрать повторы — интереснее. Но тогда автору, вероятнее всего заплатили бы за брошюру, а не за полноценный том. 

Советую книгу имеющим отношение к высшему менеджменту. Для руководителей среднего звена реакция «Эх, а у нас не так...» будет несколько депрессивной. 

Аудиокнигу читал Артём Степанов с типичным голосом рекламного диктора. Для восприятия это хорошо, но лучше слушать не всё сразу — передоз такой подачи крайне раздражает.  

Раньше я всегда удивлялся, почему книга «От хорошего к великому» никогда не упоминается в списках рекомендованной литературы для маркетологов, составленными самими практикующими маркетологами. До того как я всё же наконец-то прочёл эту книгу, у меня уже был один ответ и он представлял собой книгу под названием «Эффект ореола», которая является неким опровержением идей, что были высказаны в книге «От хорошего к великому» и по сути, опровергает всю книгу целиком. Сейчас же, после того как я прочёл её, я думаю что это просто жвачка имеющая такое же отношение к бизнесу какое self-help литература имеет к психологии.
Трудно что-то написать по поводу этой книги, т.к. придётся заполнять пустоту или даже лучше сказать, объяснять пустоту, ибо книга абсолютна никакая. Автор очень много внимания уделяет таким мутным темам как лидерство и персонал. Лидерство, это любимая тема тех авторов, которые хотят срубить бабла, но которые при этом не имеют ни одной стоящей идеи, да и писать они зачастую тоже не умеют. Да, мы иногда можем наблюдать темы лидерства в книгах по менеджменту, но в удачных таких книгах тема лидерства является лишь одной из многих, она идёт как бы в дополнении. Ну вот возьмём Стива Джобса. Какой он, с точки зрения лидерства? Как пишут люди, что были с ним знакомы: ужасный человек, с которым крайне тяжело было работать. Пожалуй, ни о ком не было высказано столько негативного, сколько о Джобсе его же сотрудниками. Однако компания Apple вошла при нём в историю. Так? Не совсем. До того как был запущен первый iPod, а после - iPhone, Джобс был уволен из Apple. Более того, когда он был в компании, её дела шли не очень-то и хорошо. Компания Microsoft камня на камне не оставила от Apple, а в конце ей и вовсе пришлось купить долю в Apple, чтобы спасти от банкротства. Microsoft полностью доминировала в компьютерной отрасли. И лишь те потребители, что хотели выделиться, показать, что они «не такие как все» (и тут вспоминает знаменитую рекламу Apple с «большим братом) покупали продукцию Apple. Чаще всего это были работники творческих профессий или кто хотел ими стать (или казаться). Только успехи в инновационной области сделали из Apple заметного игрока. Но опять же, это пока есть успехи в сфере инноваций. То же самое можно сказать и о таких людях как Брэнсон и Билл Гейтс. Да, некоторая заслуга присутствует, но Гейтс уже давно не ведёт Microsoft, а «Virgin» Брэнсона известна скорее экстравагантным поведением его главы, нежели какими-то прорывными технологиями. Я это всё веду к тому, что успех складывается из множества факторов микро и макро среды, нежели двумя факторами одним из которых является лидерство.
Вторая тема, такая же спорная, как и первая. Авторы предлагают нам нанять правильных людей на правильные места, а остальных оставить за дверьми нашего автобуса. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то в фирме говорил, что «наша цель – нанимать не подходящих людей на не подходящие для них должности»? Конечно, нет! Все хотят получить максимальную выгоду из соотношения затраты/выгода. Разумеется, все ищут самых достойных кандидатов. Может, авторам эта мысль никогда и не приходила в голову?
В общем, беда этой книги в том, она не имеет прямого отношения к бизнесу. Эта книга о бизнесе для тех, кто не планирует там работать. Это как бы fiction. Чтиво из разряда «5 способов выйти замуж за миллионера». Книга, которая не даст знаний, что помогут вам в офисе.
Ну и последнее и самое забавное, это конечно Fannie Mae. Всех тех, кто ставил этой книге высокие оценки, мне хочется спросить: а ничего что их «научный взгляд» привёл к Fannie Mae? Ничего, что крах Fannie Mae перечёркивает всю книгу, т.к. авторы клялись и божились, что они нашли именно те факторы, что делают компанию великой?

Странным наверное для большинства окажется рецензия на эту книгу, ведь ее считают классикой. Приводят в пример. Да и стоимость 280 грн. говорит в пользу ценности находящейся в ней информации. Но это не так.
Спасибо Айн Рэнд, что дала понять мне этот эффект. Тем кто прочитал "Источник" будет понятно, что эта книга подобна книге, написанной Тухи по архитектуре, после которой каждый купивший мог "рассуждать" об архитектуре подобно профессионалу.
Для читателей не читавших "Источник" объясню так. Представьте вам дают поверхностную информацию, которая на самом деле (говорю как человек бизнеса) является газетно-пустой (новостной) не несущей в себе корневых знаний. Так почитать как было.

Маховик

Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно 1 метр в высотой, в полметра шириной и весом примерно 2 тонны. А теперь представьте, что именно вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на несколько сантиметров и кажется, что все напрасно.

Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.

Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух… и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.

А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»

Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо. И самое главное не останавливаться в своих попытках и не сдаваться, даже если у Вас что то не получается!

Джим Коллинз. «От хорошего к великому»

Учебник Физики. Школьная программа.
Еще раз скажу то что понравился или разочаровал товар, книга, музыка и так далее говорит не о товаре, а о человеке. На каком уровне понимания жизни он находится. Как говорится "рыбак рыбака..." Для кого-то это чушь и вода, для кого-то покажется что он коснулся чего-то великого, ощутил что может сказать, что-то о "великих" компаниях. ))))

Поэтому кто поставил отлично на самом деле не говорит о нем хорошо. Пробачте!

Всем, кто не согласен с моим отзывом предлагайте аргументацию и цитаты, подискутируем.
Пример у предыдущих ораторов вызывают радость такие цитаты из книги:

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

. И что кто с этим согласен? Отвечаю Робертом Саттоном, этот автор-умничка рассказывает о стереотипах в менеджменте (как я люблю разбивать стереотипы и зомбомыслящих людей). Как вам такое:

Лучшие инженеры часто воплощаются в тела, которые не умеют говорить.

В большинстве компаний отбирают кандидатов на должности, похожих на на сотрудников этих компаний, которые учатся делать всё "правильно", которые имеют точку зрения аналогичную с остальными сотрудниками. Как следствие подавляется критичное мышление, новые идеи. Люди, которые приносят идеи, думают по-другому обычно имеют низкий самоконтроль, избегают контакта со сослуживцами, имеют высокую самооценку.Такие люди обладают уверенностью поступать так, как считают нужным, независимо от того, что просят другие, говорят или ожидают, чтобы они сделали.

Следующий. И так далее. Просто для меня эта книга является номер 1 моих разочарований.

Это было мое первое прочтение такого рода литературы. Единственное, что меня очень напрягает, это то, что автор постоянно повторяет одну и ту же мысль разными словами и это растягивается на огромную кучу страниц. Но это проблема всех нон-фикшн книг. Возможно кому-то и нужно раздобывать всю информацию, но я не из тех людей, которым надо объяснять одну мысль 100 раз. На мой взгляд достаточно было прочитать краткую сводку в конце главы и все остальное можно не читать.

Так как это была первая книга такого плана, то я выделила для себя пару интересных моментов. Конечно, вероятность, что мне это пригодиться равна 0, но пусть будет.

Итак, хорошие мысли по книге:

Великие компании — компании, капитализация которых росла намного быстрее рынка в течении очень длительного периода.

Джим Коллинз и его команда проделали огромную работу. Из полутора тысяч компаний, которые попадали в Fortune 500 за последние 30 лет, они выбрали 11 компаний, которые соответствовали жестким критериям отбора. После этого проанализировали их по огромному количеству параметров, дабы понять, каким образом этим компаниям удалось перейти от хороших результатов к выдающимся. Помимо этого они сравнивали эти 11 компаний с другими компаниями, которым не удалось стать великими.

Собственно, в книге описаны результаты этого масштабного, многолетнего исследования и разобраны причины (способы или факторы), с помощью которых удалось достичь величия.

Хочется отметить, что в книге разобраны именно компании, которые выполнили переход от хороших компаний к великим на определенном промежутке времени и остаются великими на определенном промежутке времени. Т. е. ряд компаний, которые сразу показали себя великими (без осуществления явного перехода) или компании, которые еще недостаточно долго показывают выдающиеся результаты, в список не попали.

В конце каждой главы есть основные выводы, а также отдельный подраздел с неожиданными выводами. Т. о. основные выводы легко повторять после прочтения.

Выводы, которые понравились больше всего:

• Основной вывод на мой взгляд — это наличие руководителя (или руководителей), который по настоящему любит свое дело (который ставит дело превыше всего, даже выше собственного благополучия) и последовательно в течении многих лет продвигающего это дело. Интересно, что это оказались достаточно скромные люди, которые реже появляются на обложках журналов, чем менее успешные лидеры, не склонны приписывать себе какие-либо заслуги и вообще не склонны выделяться и привлекать к себе большого внимания. Когда же у компании проблемы, они берут ответственность на себя. Когда они уходят, компания продолжает работать как и при них. В среднем, компании с приглашенными извне руководителями менее успешны.
• Другой важнейший фактор — это команда (главное люди, ни технологии, ни что-либо еще). Важно набрать на борт правильную команду, а уже затем решать куда плыть (что и как делать). Важнее подходящий человек, а не его опыт (опыт и знания можно подтянуть).
• - Берите людей, которые хотят доплыть не из точки A в точку B, а плыть с вами.
• - Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации.
• - Если вы наняли не тех людей, уже не важно куда плыть.
• Важно уметь смотреть фактам в лицо. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свое мнение открыто. Лидер придерживается парадоксу Стокдейла:

- Самое важное понять, в чем компания может быть лучш

• Свобода и ответственность (привет Эрин Мейер, Рид Хастингс - Никаких правил. Уникальная культура Netflix , там прямо такая же глава). Самое важное здесь — это дисциплина. А самое интересное:

- Великие компании не пытаются расти за счет технологий, они используют их как акселераторы роста. Ни один из руководителей не назвал технологии причиной роста. Если даже передать технологию другой компании, она не добьется то

• Никаких мгновенных изменений не бывает. Точка начала роста — это результат кропотливых и целенаправленных изменений в течении нескольких предыдущих лет.

  Ну и напоследок самое любимое: