Цель. Процесс непрерывного улучшения. Специальное издание

Если рассматривать общее время, которое проходит с момента, когда материал поступает на завод и до момента, когда он становится частью готовой продукции, то можно выделить четыре составляющие.
Первая - время перенастройки, это время, когда материал ожидает обработки, пока оборудование не будет перенастроено, чтобы обработать эту деталь.
Следующая - время обработки, которое затрачивается на обработку материала на каком-либо оборудовании для приобретения им нового качества.
Третья составляющая - время в очереди, которое материал теряет, пока ожидает обработки других деталей.
А четвертая составляющая - время ожидания, но уже не освобождения какого-либо оборудования, а наличия других деталей, чтобы собрать их в единый блок.

▪ выиграем мы или проиграем, я знаю, что сделал все, что мог.

▪ Правило, которому нужно следовать, такое: уравнивай спросу поток, а не мощности.

▪ по мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице и расширяете круг своих полномочий, вам нужно учиться больше полагаться на себя.

▪ — Разве вы не можете и дальше быть моим наставником? — Могу, — отвечает он. — Но сначала вы должны точно определить, чему хотите научиться. Тогда и звоните.

▪ Но я не сдавался. Все шансы были против меня, но я продолжал борьбу. И я был не один.

▪ когда мы что-то признаем здравым смыслом, это что-то давно нам известно — хотя бы на уровне интуиции. Зачем же тогда нам так часто нужен внешний стимул, чтобы понять и признать то, что мы сами интуитивно давно знаем?

▪ Знаешь, удивительно, как глубоко укоренились понятия, о которых мы постоянно твердим и которые каждый день практикуем, но не даем себе труда самостоятельно задуматься о них. «Не давайте ответов; просто задавайте вопросы!»

▪ Метод, которому я должен научиться: как убеждать других людей, как снимать слои общепринятой практики, как преодолевать сопротивление переменам.

▪ — Так почему, как вы думаете, мы преуспели там, где многие потерпели неудачу? — спрашиваю я ее. — Все очень просто, — встревает Боб. — Они говорили, а мы делали.

▪ весь процесс расписан на доске: ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-10, было не так уж трудно.) ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». (Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т. п.) ЭТАП 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.) ЭТАП 4. Увеличить пропускную способность «узких мест». (Возвращение в цеха старой «Змегмы», возвращение к прежним, менее эффективным технологиям…) ЭТАП 5. Если на предыдущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.

▪ 1. ВЫЯВИТЬ ограничение(-я) системы. 2. Решить, как с максимальной пользой ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ограничение(-я) системы. 3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению. 4. СНЯТЬ ограничение(-я) системы. 5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.

▪ Сначала мне нужно разобраться, как я работаю сейчас, а потом решить, как мне следует работать в будущем.

▪ Мы, скорее, реагируем, нежели планируем.

▪ С чего начать? Куда двигаться? На чем сосредоточиться в первую очередь, а на чем во вторую?

▪ Если любая организация создается с определенной целью и состоит из более чем одного человека, то цель организации, какой бы она ни была, требует синхронизации усилий более чем одного человека.

▪ — Чего мы добиваемся? Способности ответить на три простых вопроса: «что менять?», «на что менять?» и «как менять?».

▪ Мы должны научиться преодолевать проблемы без посторонней помощи.

▪ главным препятствием для успешного внедрения является сопротивление переменам. Важно уметь изменить динамику взаимодействия между людьми, исповедующими разные взгляды и имеющими разные уровни понимания.