Сложные подчиненные. Практика российских руководителей

Часто неконструктивная оппозиция возникает в условиях недостатка информации, в момент, когда люди не понимают, что происходит, почему их вынуждают делать то, что им не нравится или коренным образом меняет их привычки в работе. Если сотрудники не получают ответов, то сами их придумывают.

Кто-то хочет обеспечить работой всех своих знакомых и друзей, а кто-то - зарабатывать 300 тысяч рублей в месяц. Кто-то хочет уехать жить в другую страну, а кто-то - улучшать свой город путем создания классных продуктов. Кто-то желает помогать детям, кто-то создавать пассивный доход, а кто-то - не работать на дядю...
Если ответы на вопрос у партнеров разные, то бизнес будет трещать по швам.

Необоснованное самомнение, хвастовство, желание принизить других, мнительность и лицемерность — явные признаки того, что с нами происходит что-то не то. И нужно очень аккуратно держать эту грань, чтобы не пополнить ряды людей с психическим расстройством — нарциссизмом. Так что будьте аккуратнее с данной вам властью — и, пожалуйста, начните с себя.

И здесь тоже придется подстроиться. Нарциссу очень тяжело выполнять задачу, если она поставлена методом "потому что тебе платят за это зарплату".
Поручая такому подчиненному задачу, нужно обязательно показывать его выгоду от ее выполнения. А выгодами, например, могут быть признание команды или минута славы при вынесении публичной благодарности.

Дайте людям пути отхода, ведь на обрыве путь один - прыгать.

Понятно, что на руководство такими сотрудниками уходят управленческие энергия и время. Но лично я и вижу в этом работу руководителя. Если бы сотрудники, как роботы, беспрекословно выполняли программу действий, то и руководители были бы не нужны. Разговоры с сотрудниками по поводу поставленных перед ними задач — важная часть работы.

То есть инициатива наказуема исполнением.
Если человек будет знать, что любая его идея привлечет внимание менеджмента и ему вменят в обязанность ее внедрить без наделения полномочиями, но при полной (в том числе финансовой) ответственности, то он, как призывник в армии, скорее, решит помалкивать, ведь гораздо проще исполнять чьи-то приказы.

Третья причина (продолжение второй) – элементарное отсутствие у руководителя навыка делегирования, например когда глава подразделения разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него.
Что это? Боязнь того, что какая-то информация выйдет за пределы его отдела? Подчеркивание своего особо важного статуса? Страх потерять влияние? Или просто комплекс неполноценности?

Дефицит доверия рождает дефицит участия, и сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более выключенным из процесса, а значит, и к работе относится так же, выполняя ее на автомате.