Scrum. Революционный метод управления проектами

Любопытная книга. Она рассказывает о методе работы, при котором большое задание разбивается на маленькие части и выполняется в определенные промежутки времени.

Классический подход в проект-менеджменте состоит в том, что сначала формируется план, в котором просчитываются все до мелочей, затем формируется диаграмма Ганта, куда вносятся все этапы проекта и сроки, в которые они должны быть выполнены. Проблемы такого проекта в том, что он никогда не укладывается ни в сроки, ни в бюджет.

Первый пример, который очевидно приходит в голову, это ремонт квартиры. Согласитесь, что на деле ремонт всегда занимает больше денег и времени, чем запланировано. И на деле так везде, не только в ремонте.

Другая проблема это негибкость такого подхода. Часто заказчик и сам не знает, что он хочет получить на выходе. Часто необходимо вносить правки посреди проекта, потому что меняется видение продукта или иные обстоятельства. Как правило, утверждает Сазерленд, сам первоначальный проект предлагается клиентам за небольшие деньги, но внесение правок обычно уже стоит дорого.

Сазерленд приводит пример: разработка проекта Страж в ФБР. Это проект по модернизации и интеграции информационных систем бюро для повышения эффективности обработки данных и улучшения оперативных возможностей. Проект начался в середине 2000-х годов в ответ на критику в адрес ФБР после терактов 11 сентября 2001 года. Старые системы не справлялись с возросшими объемами данных и требованиями безопасности. Проект запустили в 2006 году. Первоначальные этапы проекта были сопряжены с многочисленными задержками и перерасходами бюджета, составляющие этого проекта устаревали прямо на глазах. В 2010 году было потрачено уже около 80% бюджета, а до запуска было еще как до Луны. Львиная часть времени и денег уходила на планирование и построение графиков и диаграмм (чистая обломовщина! более деятельная, конечно, но такая же безрезультатная).

руководство ФБР решило пересмотреть подход к реализации проекта и привлекло компанию Джеффа Сазерленда Sutherland Global Services для выполнения части работ. Sutherland была ответственна за тестирование и поддержку программного обеспечения, что помогло ускорить завершение проекта. Они использовали гибкую методику Scrum, отказались от планирования более чем на месяц вперед. Они разделили работу на спринты длиной в 4 недели. В начале каждого спринта они определяли план действий на следующие 4 недели. Целью каждого спринта было выдать маленький, но полностью готовый и протестированный продукт, который тут же показывали клиенту. На основе фидбэка от клиента они формировали задания для следующего спринта. Эти задания брались из общего списка всех заданий на проект, который формируется в начале всего проекта и который постоянно редактируется.

Представьте себе пример ретроспективной разработки MS Worda в технике Scrum. В Ворде очень много всяческих функций, которые составляют первоначальные цели всего проекта, но по сути чаще всего используются только немногие из них. Именно на них и следует сосредоточиться в первую очередь. Интеграция картинок это классно, но намного важнее дать клиенту возможность менять размер или цвет шрифта. После первого спринта у вас будет, например, текстовый редактор, где можно только вводить текст и менять размер текста и шрифт. Больше он ничего не может, но конкретно эти вещи уже отлажены и работают. На спринте клиент может оценить продукт и дать наводку на то, что он еще хотел бы видеть в продукте. Ведь не всегда очевидно, какая фича, какое обновление окажется значимым. На основе фидбека формируется план на следующий спринт, по итогу которого будет еще одна маленькая но полностью функциональная часть. Плюс такого гибкого подхода, что у клиента всегда остается что-то на руках. Он может сказать в конце спринта, что он хочет разрабатывать продукт дальше и будет видеть, за что он платит деньги. Он может сказать также, что его уже устраивают результаты и он хочет завершить проект раньше, так он сэкономит деньги и останется с готовым продуктом.

Он может решить, что ему продукт в принципе не нравится, и тогда он выйдет из проекта безболезненно, не потеряв кучу денег и времени, и даже в этом случае он уйдет не с пустыми руками.

Конечно, Scrum это в первую очередь техника для работы в ай-ти, особенно для разработки приложений. Она идеально подходит под микросервисную архитектуру. Но Сазерленд утверждает, что Скрам можно применять и в иных областях: военной, в журналистике (с конкретными примерами). Один кореш Сазерленда даже применил Скрам в ремонте дома.

В самой книги также есть практическая информация о том, как собирать скрам-команду, какие в ней есть роли, какие у кого полномочия, сколько должны длиться спринты и другие мероприятия, как решать проблемы и другие технические детали. Этого достаточно, чтобы понять логику Скрама, но недостаточно чтобы получить сертификат скрам-мастера на scrum.org

Меня на самом деле очень заинтересовала эта тема, и я даже стала адептом Скрама и стараюсь внедрять его в свою повседневную жизнь. Мой «недоскрам» помогает мне бороться с прокрастинацией в бытовом плане.

Несколько вещей в философии Сазерленда мне не понравились. Мне показалось довольно странным, что в книге, в которой очень много времени уделяется разнообразным аспектам работы во всех ее проявлениях и в которой даже есть глава «Счастье», про то, что все сотрудники должны быть счастливы, при этом ни разу не звучит слово «зарплата». От сотрудников требуется быть многопрофильными специалистами, и насколько я поняла, разделение труда в команде не совсем традиционное, но какого-то упоминания о достойной оплате труда я не нашла. Например, кореш, котоый применял Скрам при ремонте своего дома собрал команду из электрика, сантехника, кафельщика и других мастеров, кореш выступал в роли скрам-мастера. Каждое утро они собирались на сходку и 15 мин обозревали вчерашний день и обсуждали планы на день. Если складывалась ситуация, что электрик не успевал закончить свое задание и тормозил работу других мастеров, то другие должны были бросить все свои силы на то, чтобы сделать задание электрика. Мне интересно, как это решалось на деле (вряд ли кафельщик хотел делать работу электрика) и как в итоге это все оплачивалось. Это интересно вдвойне, потому что я все задаюсь вопросом, можно ли использовать скрам в строительстве и ремонте, потому что это две такие сложные области, где постоянно превышается бюджет и задерживаются сроки что на государственном уровне (строительство стадионов), что на частном (бесконечный ремонт в коридоре).

В общем, после прочтения я действительно уверилась, что гибкое проектирование это наше будущее, хотя сам автор вызывает у меня вопросы.

Оговорюсь сразу. В моем идеальном розовом мире нет идеальной методологии управления проектами. Я считаю, что она просто не существует, потому что сколько проектов, столько и неизвестных - люди, задачи, внешние и внутренние обстоятельства - да мало ли что может повлиять на результативность работы команды? Поэтому задача хорошего управленца - быть в курсе существующих методологий, чтобы в нужный момент выдернуть из своего арсенала именно тот тревожный чемоданчик, который больше всего нужен в данный конкретный момент. И SCRUM лично для меня - всего лишь один из таких чемоданчиков. Хотя далеко намного более интересный, чем может показаться на первый взгляд.

Лично мне теория Сазерленда очень близка. Я тоже не люблю каскадного планирования и максимально стараюсь его избегать. Тем более, что в моей работе обычно такое количество неизвестных, что можно годовой бюджет раз в две недели пересматривать, не говоря уже о детальных планах реализации. Поэтому разбивание большой задачи небольшие микрозадачи, оценка из ресурсоемкости и расставление в порядке приоритетов меня ни разу не удивили. Но Сазерленду прекрасно удалось вывести еще несколько немаловажных правил, которые я бы лично хотела взять на вооружение.

1. 1 день = 1 совещание. Если вы не можете за 15 минут в день определиться с тем, на каком вы свете и что должны сделать для того, чтобы достичь успеха в одном конкретно взятом проекте - увольняйтесь. Или увольняйте руководителя, который тратит по 3 часа коллектива в день на переливание из пустого в порожнее и поиск виноватых в том, что проект не сдвинулся с места.

2. Результаты работы должны быть видимыми. Очень часто работа стопорится из-за того, что члены коллектива не знают над чем работают их коллеги. В здоровом коллективе должен быть здоровый информационный шум - процессы должны быть открытыми и доступными. Это позволяет экономить огромное количество времени и ресурсов, которые обычно растрачиваются впустую, когда левая рука не знает, что делает правая. Канбан доска, Интранет или CRM вам в помощь.

3. Идеальный размер команды - до 9 человек. А лучше и того меньше. Маленькая команда работает быстрее большой, потому что в ней меньшее количество каналов, по которым путешествует информация. А, соответственно, время принятия решений намного меньше. И еще, самое важное на мой взгляд - если проект запаздывает, то бросать на него дополнительных людей не надо: это только усложнит процесс и еще больше его затянет.

4. Работаем на результат. Распечатайте и повесьте где-то в пределах видимости вот эту картинку. Всякий раз, когда вам захочется собрать совещание, смотрите на нее и спрашивайте себя: "Что мы должны получить в результате совещания? И можем ли мы получить ЭТО каким-то иным путем?" Если вы не можете ответить на первый вопрос или отвечаете "Да" на второй - отменяйте совещание на фиг. Вы уже знаете, что надо делать.

5. Мама-Анархия (с). Забудьте о должностях, порвите визитки. В лучших командах есть только одна должность: Член команды. Исследования показывают, что чем более специализированы функции людей в организации, тем медленнее она будет. Если надо, сохраните названия должностей для внешнего использования. Но внутри команды они только все тормозят, и заметно.

6. ТОЛЬКО монозадочность. Мультизадачность - миф. Умение делать несколько дел одновременно - безбожно переоценено. У людей очень плохо с многозадачностью. Исследования однозначно говорят, что люди, которым кажется, что они с ней хорошо справляются, на деле справляются отвратительно. Всякий раз, как вы переключаетесь с одной задачи на другую, с подготовки отчета на email, ваша производительность резко падает. Делайте всякий раз что-то одно. Отводите для работы время без прерываний. Вы будете потрясены, как это повышает производительность.

7. 1 человек - 1 проект. Если вы хотите быстрых результатов - позвольте человеку сосредоточиться на одном проекте. Чем больше у вас коров, которых надо пасти, и которые так и норовят разбрестись в разные стороны, тем больше времени вы проводите в хаотичном движении, тем менее бесполезна ваша деятельность. Работа над несколькими проектами одновременно вызывает потери от 20 до 50% времени.

8. Приоритеты. Если у вас есть несколько проектов, и вы не можете выбрать, какой из них самый главный - это означает что среди них нет ни одного действительно приоритетного. Расставляйте проекты в порядке приоритетности для компании и реализовывайте их один за другим, по порядку. Ибо см. пункт 7.

9. Без героизма. Если ваш проект требует героизма (пары-тройки ночей в офисе или работы дома на кухне, например) - это не повод для гордости. Это повод задуматься о том, насколько хорошо организованы процессы в компании. Героизм - это в первую очередь признак глубоко дисфункциональной системы.

10. Считайте не часы, оценивайте по результатам. Сожгите табель учета рабочего времени. Измерение количества часов, которые сотрудник тратит на проект — бессмысленная метрика. Но почему-то именно на этой основе мы платим нашим сотрудникам, составляем контракты, оцениваем приложенные усилия. А смысл, спрашивается?

Если вас действительно заинтересовала тема SCRUM, то в качестве бонуса вам определенно пригодится вот такая замечательная инфографика от SmartRead (не могу не рекламировать этих ребят, потому что они - реально крутые. И денег за это не беру, заметьте :)).

В более высоком разрешении инфографика доступна здесь

И да пребудет с вами Agile.

Играли ли Вы когда-нибудь в регби? Есть такой контактный вид спорта с смешным и необычным мячом в виде эллипсоида. Я тоже еще не играл ранее. Но, вот, пришел у нас на работе новый большой начальник, после чего на всех уровнях управления стали внедрять эту новую для нас систему, так называемый SCRUM - что как раз и переводится с английского языка как начальная схватка в регби перед вводом мяча в игру:

Посмотрев на похожую картинку (и имея опыт многолетний руководства), я, естественно, "стал в позу", но совсем не в такую, как предлагается, а в критическую. Понятно, что было сказано, мол, Вам помогут внедрить все эти премудрости. Но хочется разобраться во всем самому. Вот именно поэтому я попытался найти адекватную книгу по теме, чтобы, как говорится, "затыкать за пояс" прославленных мастеров-консультантов, которые скоро наведаются к нам извне, зарабатывая хорошие деньги на консалтинге.

Я позже удивился, что книга оказалась непростой. Ведь ее написал как раз именно тот человек, который и запатентовал систему SCRUM. И, конечно, из первых уст читать всегда интереснее и полезнее, чем истории пересказывают другие консультанты или выучившиеся у мастера специалисты. Так что в этом контексте, данная книга представляет собой как раз реальную историю создания методологии управления проектной деятельностью.

Книга мастерски приукрашена. Автор, казалось, взял буквально весь мир в свидетели, где каждый его представитель доказывает выгодность применения тех или иных элементов Scrum. Тут вам и суперагенты ФБР, и японские мастера сюхари, и друзья, планирующие свадебное торжество, и губернатор городка одного американского штата, и работники специального фонда в африканской Уганде, и вооруженные силы США, успешно воевавшие в Афганистане (а теперь и в Сирии), и рядовая голландская общеобразовательная школа, и американские баскетболисты, проигрывающие "какой-то там Литве" (которые, вообще говоря, были уже чемпионами Европы, и в последние четыре чемпионата мира и Европы всегда участвовали в полуфинальных матчах). Абсолютно все успешно используют или использовали элементы методологии.

В итоге получился смачный рассказ о том, как Сазерленд "до такой жизни докатился", придумав Scrum. Мы можем узнать, где он почерпал идеи, получил опыт, чтобы выработать из известных приемов менеджмента свои элементы, которые и стали составными механизмами предлагаемой методики. Подходит ли она для организации управления проектом? В основном да, но не всегда. Подходит ли она к организации рабочих мест на любом предприятии? Однозначно не всегда. Например, в моей компании, где каждый работник на 40% занят в своей линии, а на 60% - в нескольких проектах, повсеместное применение Scrum нереально, для отдельных проектов, где нужны быстро реагировать на изменения - да, это интересно.

Так что после прочтения книги я понял, что наша команда быстро спустит на тормоза ежедневные встречи, организуемые будущими (даже супер-) скрам-мастерами. Да и знаменитую скрам-доску, уже купленную впрок в каждое подразделение мы не заполним, ну не может быть у нас спринтов, если мы занимаемся техподдержкой клиентуры.

Нужно ли читать эту книгу? Если Вы интересуетесь проектным менеджментом, то да. Вы попробуете прочувствовать отличие стандартных классических подходов и предлагаемых. Мне это удалось. В основном повествовании нет реальных советов и рекомендаций, правда, и нет тупых повторений идей разными словами. По каждой большой теме, относящейся к Scrum имеется отдельная глава. В конце книги очень компактно и кратко описано: если Вы хотите это и это внедрить, обратитесь к этим и этим главам, если Вам понравились эти элементы, прочитайте внимательно здесь и здесь. Так что если Вы хотите углубиться в какой-то конкретный момент, например, как повысить мотивацию команды для новой работы, как организовать ежедневные собрания на ходу, как подготовить ретроспективное собрание или как создать бэклог открытых тем - идите в конец книги и переключитесь на конкретно указанные главы.

Ну, а пока посмакуйте несколько откровенных выводов Сазерленда:

Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача – разработать программное обеспечение для сервиса фирмы Salesforce.com или захватить террористов в Ираке.

Великие команды стремятся к цели, которая намного больше, чем устремления отдельной личности: выиграть Кубок НБА или стать лучшей ротой, чтобы удостоиться чести маршировать на похоронах генерала Макартура.

Никаких засранцев. Не будьте им сами и не позволяйте другим. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, унижающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в вашем коллективе.

Сейчас уже довольно избитое, но некогда новое магическое слово SCRUM!
В книге просто и понятно изложены основные принципы подхода.

Ключевые тезисы книги

1. Проблемы традиционных методов управления
Каскадные методы (Waterfall) часто приводят к перерасходу бюджета, срыву сроков и неудовлетворённости клиентов.

Жёсткое планирование не учитывает изменяющиеся требования и новые данные.

2. Основные принципы Scrum
Итеративность и инкрементальность – работа ведётся короткими циклами (спринтами), по итогам которых создаётся рабочий продукт.

Гибкость – возможность адаптироваться к изменениям на основе обратной связи.

Самоорганизация команды – отсутствие жёсткой иерархии, ответственность распределяется внутри группы.

3. Роли в Scrum
Владелец продукта (Product Owner) – определяет приоритеты задач (бэклог продукта).

Scrum-мастер – устраняет препятствия, следит за соблюдением процесса.

Команда разработки – кросс-функциональная группа, выполняющая работу.

4. Основные артефакты и события
Бэклог продукта – список задач, упорядоченных по приоритету.

Спринт – короткий цикл работы (обычно 1-4 недели).

Ежедневные стендапы – короткие встречи для синхронизации.

Ретроспектива – анализ процесса для улучшения в следующем спринте.

5. Измерение эффективности
Скорость (Velocity) – сколько задач команда выполняет за спринт.

Фокус на качестве – минимизация дефектов через постоянное тестирование.

6. Преимущества Scrum
Быстрая доставка ценности – клиенты получают рабочие версии продукта раньше.

Снижение рисков – проблемы выявляются на ранних этапах.

Мотивация команды – автономность и прозрачность повышают вовлечённость.

7. Применение Scrum за пределами IT
Методология успешно используется в маркетинге, образовании, медицине и даже в военных операциях.

Scrum – это не просто набор практик, а философия, направленная на максимальную эффективность через адаптацию, прозрачность и постоянное улучшение. Книга показывает, как этот подход помогает компаниям добиваться результатов в условиях неопределённости.

Рецензии к этой книге и то интереснее и полезнее читать, нежели саму её. Если честно, я не то, что обескуражен, я зол, ведь столько всего слышал об этой книге и самой методике работы. Но тут не просто вода, тут целый водопад. Я заставлял себя читать, но не выдержал.

Вся книга посвящена тому ПОЧЕМУ Scrum работает (читатель об этом конечно забудет через недельку), и только последние самые главные страницы рассказывают как раз КАК Scrum работает.

О самом методе даже говорить не хочется. В целом я вообще не вижу разницы между этой книгой и прочими трудами, посвящёнными менеджменту в IT, например. Чем SCRUM-мастер отличается от менеджера по проектам? По сути, скрам - это получается режим мобилизации сил небольшой команды для закрытия проекта, своего рода спринт по чёткому списку задач, который в период этой работы не пополняется.

Работая годы как ни крути в IT-сфере, я не могу представить аргументы для чего мне может понадобиться данный труд. Вообще если вам нужна эта книга, чтобы понять принципы работы, описанные здесь, то либо всё очень печально, либо вы абсолютный новичок. Человек в конце концов не робот, он же мыслит логически, пытается сделать свою работу хорошо и эффективно, и исходя из этого выстраивает какие-то свои правила. Если этого нет в голове, то боюсь эта книга не поможет, особенно в российских реалиях.

И в очередной раз для себя убеждаюсь - хочешь почерпнуть что-то действительно полезное, не потратив уйму времени, читай специализированные СТАТЬИ, а не эти талмуды.

Довольно странное чувство: все восхищаются книгой, и только ты думаешь, «как можно восхищаться абсолютной пустышкой, которая была создана по следующей технологии: взять несколько старых бестселлеров из мира бизнес-литературы, добавить здравого смысла, описать свой стиль работы и/или примеры из своей собственной практики (но не детально) и обозначить это всё какой-нибудь замысловатой аббревиатурой». Всё, ваш «бестселлер» готов. Вообще, мне хочется спросить людей: что есть в этой книге, чего нет в стандартной книге MBA по менеджменту или в нескольких бизнес-книгах по типу Друкер, Гольдратт, Деминг и пр.? Мой ответ: ничего, ничего нового в этой книге нет. И я думаю, и не могло быть.
Мне трудно объяснить суть метода, т.к. метода, как я уже сказал, нет. Есть множество историй, которые должны проиллюстрировать теорию данного метода, но так как теории, в широком или классическом виде, нет, то и истории получаются довольно комичные. Они выглядят примерно так. Берётся некая история, например, некий проект, который долго описывается, рассказывается о проблемах, с которыми столкнулись люди и пр. А потом вставляется фраза типа «мы поменяли корпоративную культуру» и, вуаля, проблема волшебным образом решается. Фантастика! Такого решения проблемы нет ни в одном уважающем себя учебнике по маркетингу или менеджменту в частности или в любой нормальной книге по бизнесу – в целом. Всегда даётся детальное описание не только сути метода, его теоретическая часть, но даётся также максимально возможное описание деталей, т.е. чтобы картина имела цельный, законченный вид (достаточно глянуть на такие книги как «Маверик», «Моменты истины. В сервисе нет мелочей» и пр.).
Да, автор ссылается на такие книги как «Доставляя счастье», «Дао Toyota», «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» и даже на книги по психологии, но он не учитывает того факта, что нельзя все вышеперечисленные книги и теории, что они представляют, просто взять и слепо вместить в одну. Тот же Zappos («Доставляя счастье»), показывает, как работает одна цельная теория ведения бизнеса (я уж молчу, что книга «Доставляя счастье» является оригиналом, т.е. это не книга-сборник других авторов и их идей). Это, во-первых, а во-вторых, по моему мнению, все примеры, что приводит автор, совершенно оторваны друг от друга. Так, в книге есть глава посвящённая «счастью», которая основывается на позитивной психологии. Но вот дальше автор никак не развивает идею. Т.е. он говорит, что мол, позитивным быть выгодно и на этом всё как бы обрывается. Хочется спросить: какой смысл был в этой главе? Я уж молчу про главу, где автор описывает самый знаменитый эксперимент из социальной психологии, который был проведён Стэнли Милгрэмом, описание которого содержится в каждом учебнике не только социальной психологии, но и психологии как таковой. Т.е. автор просто из разных областей берёт самые знаменитые темы и всё (я крайне рекомендую прочитать книгу по социальной психологии, нежели читать вот такие огрызки). И опять же, зачем? Зачем, если никакой связи с предыдущими главами нет. Или взять тему обратной связи. Мол, кто-то в команде должен получать обратную связь от клиентов. Вообще, это не просто азы маркетинга и менеджмента, но базис, самое основное (точнее одно из основных), что человек изучает, когда знакомится с этими направлениями. Я даже скажу больше: для этого не нужно читать книги по бизнесу, т.к. это самоочевидно. И так вся книга. Даётся либо короткий пересказ из старого бестселлера либо какая-нибудь очевидная вещь, которую можно прочитать в любой соответствующей книге.

Книга может быть и неплохая, но поддержу предыдущие рецензии в том, что тут реально много лишних слов. Их слишком много! Удивлюсь, если здесь наберется 20% полезного материала для читателя.

Формулировки и целые абзацы похвале метода можно смело пропускать.
Примерно так всё это звучало в моей голове:
"Вы будете эффективными, если будете использовать методологию Scrum. Scrum именно для тех, кто хочет быть эффективным. Было выявлено, что те, кто работает по Scrum методике, более успешны. Хотите быть успешнее, значит нужно использовать Scrum. Повысьте свою производительность с помощью Scrum. Со Scrum вы будете впереди всех!"
Сплошные лозунги и не более.
Мне такое не нравится от слова совсем.

А где множественные кейсы великих команд, работающих по методике Scrum? Почему читателя считают дурачком, который не в состоянии понять, что достижение цели - это успех всей команды и её совместной работы? Вместо подробных обзоров того, как стало, нас зачем-то знакомят с тем, как было и добавляют, что именно благодаря Scrum-методу всё плохое уже позади.
Да, какие-то примеры применения методики всё же присутствуют, но их так мало и они сухо описаны, а хотелось увидеть более детальный разбор.

В итоге огромный заголовок "РЕВОЛЮЦИОННЫЙ МЕТОД" оказался лишь уловкой автора.
Я ожидал большего и понимаю, что мне не стоило строить иллюзий по поводу этой книги.

Не тратьте свое время. Эта книга пуста как воздушный шарик.

Здесь нет описания методологии Scrum; ну ладно, чуть-чуть есть, но статья в википедии подробнее.
Здесь нет кейсов применения Scrum: "в знаменитой фирме А было все плохо, они применили Scrum и стало все хорошо" - это не кейс. Кейс подразумевает раскрытие каких-то особенностей, возникших сложностей, путей их решения, последствий.
Здесь нет каких-то нюансов, интересных деталей, неочевидных ноу-хау.
Здесь нет даже центральных идей Scrum, то есть они перечисляются, разжевываются, но автор совершенно не хочет или не способен провести их критический анализ, выявить причины, почему они работают, как они работают, в каких случаях они работать не будут и можно ли с этим что-то сделать. Вместо этого он продолжает талдычить свое credo, сводящееся к пониманию Scrum как золотой пули. Можно понять любовь автора к своему детищу, но надо же и приличия знать.

Это не книга, а рекламный буклет. Буклет на 400 страниц. Извинить это может только относительная легкость чтения, но еще бы рекламный буклет тяжело читался. Слегка умиляют патриотизм и армейские байки (Сазерленд - военный летчик, воевавший во Вьетнаме), но вообще говоря, надо бы их проверить. Потенциально это могла бы быть неплохая автобиография, но для этого пришлось бы переписать 350 страниц. В имеющемся виде - в макулатуру.

В книге автор на примерах разбирает причины, по которым компании превышают все оговоренные сроки, выделенные бюджеты и никак не могут добиться поставленных целей. Объясняет как сделать команду эффективной и увеличить производительность вплоть до 800%.

Джефф Сазерленд считается одним из основателей методологии Scrum, поэтому интересно почитать именно его, понять на его историях с чего все начиналось, на чем основываются его идеи. Джефф был военным летчиком и много идей он рассматривает на примерах военной службы, а также на примерах из своего собственного богатого опыта организации эффективных команд в разных компаниях. Многие подходы он позаимствовал из Производственной системы «Тойоты», поэтому ряд примеров также приведено из автомобилестроения.

Приведу несколько наиболее ярких примеров ошибок, которые приводят к неэффективному труду:

• Чем больше людей в команде, тем меньший объем работы вы выполняете.

2. Чем больше вы дел одновременно делаете, тем меньший объем работы выполняете.

3. Если вы не доделали работу или сделали больше чем нужно или то, что никому не нужно, вы потратили время зря.

4. Чем на большее время вы откладываете исправление только что сделанной и найденной ошибки, тем больше вам понадобится времени на ее исправление.

5. Чем больше вы перерабатываете, тем меньше работы делаете.

Кроме ошибок в книге, конечно же, рассматриваются различные способы повышения эффективности и ускорения процесса производства, н

• Рассматривается тема постоянного совершенствования процесса производства.