Good to Great

Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемни­ки добились еще более выдающихся результатов, в то время как руково­дители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих по­следователей.

Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

Хорошее — враг великого.
И это одна из основных причин,
почему у нас так мало чего-то
по-настоящему великого.

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характернуючерту руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе

превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.

те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины — это разные подходы, один — исключительно эффективный, другой — исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух.

Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

Лидеры великих компаний были способны среди множества малозначительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех.

никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Это означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей — это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: „Моя работа — переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается“.25 Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пердью.

великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.

когда вы решаете „продать“ ваши проблемы, не делайте это вместе с вашими лучшими людьми

если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.