Высвобождение прежде недоступной энергии:
— Через стремление к эволюционной цели. Индивидуальная энергия растет, когда люди отождествляют себя с целью большей, чем они сами.
— Через распределение власти. Самоуправление создает огромную мотивацию и энергию. Мы перестаем работать на босса и начинаем работать в соответствии с собственными внутренними стандартами, а они обычно гораздо выше.
— Через обучение. Самоуправление дает дополнительную возможность в виде непрерывного обучения. Определение обучения расширяется и включает в себя не только умения и навыки, но все беспредельное пространство внутреннего
развития и личностного роста.
— Через лучшее использование таланта. Людям больше не навязываются для восхождения по карьерной лестнице обязанности менеджеров, возможно, не соответствующие их талантам. Текучее перераспределение обязанностей (вместо
установленных должностей) также позволяет лучше соотнести свои таланты с выполняемыми обязанностями.
— Меньше энергии уходит на то, чтобы поддерживать свое эго. Меньше времени и энергии уходит на то, чтобы угождать боссу, отталкивать локтями соперников в продвижении по службе, защищать свой отдел от других отделов, бороться за сферы влияния, стараться поступать и выглядеть как положено, перекладывать проблемы на других и т. д.

Однажды из-за технического сбоя выяснилось, что с учетом времени нахождения грузовика в пути изготовленные одной из команд FAVI детали прибудут к заказчику на несколько часов позже назначенного времени. Команда наняла вертолет, чтобы доставить детали вовремя. Через несколько часов удивленный клиент, глядя на садящийся в его владениях вертолет, позвонил Жану-Франсуа Зобрису, CEO FAVI, чтобы сказать, что у них на складе пока есть детали и вертолет, право же, не нужен. Зобрис согласился, что вертолет, пожалуй, выглядит несколько экстравагантной тратой, но таково было решение членов команды, все дело в их гордости и преданности своей работе. Так что оно того стоило.

Это еще один поразительный урок от FAVI, AES, Holacracy и других Бирюзовых организаций: если CEO действительно хочет такого перехода и создает правильное впечатление о себе, переход обязательно произойдет. Поначалу может существовать неприятие структур и процессов самоуправления, особенно среди менеджеров высшего и среднего звена. Но ожидайте и того, что большинство сотрудников, если они понимают намерения главы организации и доверяют им, охотно воспользуются уникальной возможностью принять участие в рождении заново своей организации.

Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от инструкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не сталрассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу, коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность.

Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жиз-
ни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за которым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти.

CEO — пример для подражания в таких случаях проявления добродетели, как скромность, доверие, отвага, искренность, открытость для критики и естественность. Он приглашает коллег следовать его примеру. Когда Йос де Блок решил изменить принцип расчета сверхурочных, не посоветовавшись с коллегами, а потом публично признал свою неправоту, он превратил серьезную ошибку в урок открытости и скромности.
Жан-Франсуа Зобрис продемонстрировал такое же смирение, когда с импровизированной трибуны обратился к коллегам и признался, что не знает, как решить трудную проблему, и ему нужна помощь.

Единственное необходимое условие — это мировоззрение, разделяемое и верхушкой руководства, и владельцами или членами правления организации. Это условие по-прежнему труднодостижимо. Что делать коммерческим и некоммерческим организациям, школам, больницам, государственным и прочим структурам, где этих условий нет? Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взятом департаменте? Когда мне задают этот вопрос, я, как ни хочется мне верить в обратное, советую людям не тратить силы попусту. Опыт показывает, что усилия, потраченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, приносят свои плоды, но лишь на короткое время. Если СЕО и руководство компании видят мир в Янтарном или Оранжевом свете (терпимость Зеленых организаций позволяет надеяться на большее), они сочтут Бирюзовый эксперимент легкомысленным, если не явно опасным.

Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культурой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вложений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать менеджеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх.