Цитаты из книги Сначала скажите "нет"

«Ваше предложение выглядит очень привлекательно». Когда новичок с другой стороны стола слышит такое заявление, он начинает мысленно считать свою прибыль, И тут противник наносит удар ниже пояса: «Какова ваша цена с учетом скидок?» Новичок произносит какие-то цифры, и вот он уже пойман на удочку противника на весь дальнейший период, если только он не ас в области переговоров. А он - не ас, иначе он не назвал бы цену на такой ранней стадии переговоров, еще до того, как получил хоть какую-то информацию. Подобное происходит сплошь и рядом. ================================================================================= Большинство людей могут набросать несколько случайных записей в ходе разговора, но, чтобы делать заметки систематически, нужна большая практика. На следующей встрече достаньте свой блокнот, а не только визитную карточку. В следующий раз, когда зазвонит телефон, возьмите ручку, слушайте по-настоящему и делайте заметки - даже если звонит ваша мама. (Освободить сознание, разговаривая с близкими, может оказаться исключительно сложно!) ================================================================================= В дискуссии о «горячих» звонках и их отличиях от «холодных» в первой главе, когда я предупреждал об опасности первых и неожиданных преимуществах последних, я говорил только о телефонных звонках. Никогда не мотайтесь по городу ради отработки «холодных» звонков. Профессиональный переговорщик в любой области никогда не постучится в соседнюю дверь, а тем более не сядет в машину или в самолет, не имея ясной картины предстоящих переговоров. Он должен иметь ясную картину боли противника и твердую уверенность, что у него есть запас времени и энергии, денег и эмоций для этих переговоров - для того, чтобы устранить свою боль. В области прямых продаж это - единственная веская причина для личной встречи, и это правило столь же строго относится и к служащим корпораций и ко всем другим участникам переговоров, независимо от сферы бизнеса. ================================================================================= Когда противник не приходит на встречу, хорошо подготовленный участник переговоров должен спокойно сесть и подумать, чего он хочет: попробовать снова или просто исчезнуть. Короче говоря, он должен свериться со своим бюджетом времени и энергии. По всей вероятности, это не какое-то определенное число часов, хотя может быть и так. Это - смысл, оценка, суждение, основанное на опыте. Это, прежде всего, осознание того, что ваше время и энергия не бесплатны. Участник переговоров должен помнить, что бюджет противника увеличивается вместе с его собственным бюджетом. ================================================================================= Каков основной принцип моей системы? Чему мы должны уделять основное внимание на переговорах? Миру вашего противника. Ради этого мы задаем открытые вопросы, и, отвечая на них, противник начинает видеть ситуацию все более и более ясно. Мы никому ничего не доказываем, помните об этом. Противник должен увидеть все сам. Но что делает большинство авторов презентаций? Они пытаются доказать противнику не только что-то важное для него, но все и сразу и надеются, что он согласится со всем этим. Презентация по определению заставляет противника включать свой интеллект. Но когда противник включает интеллект, он начинает возражать, не так ли? Подумайте, разве ваш собственный опыт не подтверждает мою правоту? Когда кто-то делает для вас презентацию, у вас возникает импульс возражать, выискивать ошибки и промахи, и вы всегда их находите. Классическая презентация служит только для того, чтобы создавать возражения, и в итоге ее автор начинает отвечать на вопросы, вместо того, чтобы их задавать. Один мой клиент однажды заключил сделку стоимостью в сотни миллионов долларов с транснациональной корпорацией, заставив самого противника провести презентацию. Мой клиент почти десять месяцев потратил на то, чтобы найти того, кто принимает решения, а при работе с транснациональными гигантами описать боль противника и увеличить его бюджет - всегда большая проблема. В конце концов, противник попросил нас провести презентацию нашей продукции, изложить ценовую политику и так далее. В ответ мы сказали, что презентация имела бы намного больше смысла, если бы противник сначала изложил нам свои соображения и позволил понять, в чем состоят его цели и чего он хочет достичь. А после этого мы могли бы выдвинуть свои предложения с учетом его требований. «Что ж, неплохая идея», - сказал противник. ================================================================================= Единственные адекватные цели - те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия. Наша миссия должна обращаться к миру противника; наш мир должен оставаться на втором плане. Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше - на те, которые «не оплачиваются». Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто чего-то хотите. Никогда не спасайте противника. Спасти противника невозможно. Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек - ваш противник. Все действия - все решения - начинаются с видения. Без видения они невозможны. Всегда демонстрируйте уважение «блокатору». Все соглашения необходимо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды (при помощи техники «3 +»). Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения. Ценность переговоров растет по мере увеличения потраченных на них времени, энергии, денег и эмоций. Избегайте пустых разговоров. Всегда давайте противнику возможность сохранить лицо. Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать, - та, которой ваш противник никогда не увидит. Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить. «Нет» - хорошо, «да» - плохо, «может быть» - хуже всего. Никогда не завершайте сделок. Танцуйте с тигром. «Самая большая наша сила - это самая большая наша слабость» (Эмерсон). Научитесь описывать боль. Миссия управляет всем. Решения эмоциональны на сто процентов. Открытые вопросы способствуют формированию видения. Проявляйте заботу. Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите свое сознание. Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей? Платите вперед.

Какой же яд таится в этой большой лжи под названием «выиграть-выиграть»? Вы, несомненно, слышали об этом смертельном трюке: он называется компромисс. На переговорах многие используют игру «выиграть-выиграть» для того, чтобы неявно провоцировать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс. А противника, в свою очередь, мантра «выиграть-выиграть» почти программирует совершить эту фатальную ошибку. Многие лицемерные мастера переговоров не пойдут на компромисс сами, но потребуют, чтобы это сделали вы. ============================================================================ Скажите на милость, чего ради идти на компромисс еще до того, как действительно возникнет такая необходимость? Иногда вы идете на компромисс, и это прекрасно, но чаще - не идете, и это лучше. Основная идея всех этих рассуждений такова: при помощи набора правил в стиле «выиграть-выиграть» вы никогда не узнаете, стоит это делать или нет. Запомните: «выиграть-выиграть» и возможность компромисса - это пораженческие установки, которые влияют на ваше поведение с момента первого рукопожатия. Если вы ведете переговоры под лозунгом «выиграть-выиграть», у вас не будет возможности узнать, были ли решения, которые привели к компромиссу, удачными и необходимыми. ============================================================================ Окажите себе услугу: относитесь к каждому «горячему» звонку так, будто он самый «холодный» на свете. ============================================================================ Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и пронзительный тембр голоса - верный признак нужды. Поспешные ответы - другой несомненный ее признак. Участники переговоров, испытывающие нужду, повышают тембр голоса, а те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его. Поэтому, испытывая внутреннее смятение или сильные эмоции, понижайте тембр голоса. Снижайте скорость. ============================================================================ Если вы стремитесь к совершенству на переговорах, вы должны любой ценой избегать демонстрировать нужду. Чтобы нужда никак не проявлялась, ее просто не следует испытывать. Вы не нуждаетесь в этой сделке. Но что произойдет, если мы просто заменим слова и эмоцию «мне нужно» на «я хочу»? Изменятся движущие нами силы. Что вы представляете себе, когда слышите «я хочу»? Я вижу яркий красный кабриолет «порше» с черным верхом и черным кожаным салоном. А какой образ у вас? Для успешного участника переговоров «я хочу» означает то, ради чего он работает, к чему страстно стремится, что планирует. Но он никогда не путает это с «мне нужно». ============================================================================ Несомненно, вы замечали, что хороший оратор или тренер в первые несколько минут своего выступления часто рассказывает какую-нибудь самоуничижительную историю. Его первое скрытое сообщение аудитории таково: хоть мне и заплатили десять тысяч долларов за то, что я здесь стою, и мой костюм дороже вашего, но я не лучше вас, я всего лишь человек. И это - не дешевый трюк. Это правда. ============================================================================ Сначала скажите: "Нет!" Что это значит? Очень просто: «нет» - реальное решение, которое стимулирует команду по другую сторону стола переговоров действительно задуматься о том, почему они только что сказали «нет». Ответственность за принятие ясного решения помогает противнику сосредоточиться на реальных проблемах переговоров. Ему придется взять на себя ответственность за свое «нет», и тогда у каждого появится реальный предмет для разговора. На самом деле, как мы скоро увидим, поощряя другую сторону говорить «нет», мы изменяем динамику переговоров и делаем их исключительно продуктивными. Но другие ответы - «может быть» и «да» - вообще не решения. ============================================================================ Пусть все выиграют! Нет, в результате все проиграют, потому что мы увязаем в эмоциях, а потом становимся их жертвами. ============================================================================ В недавней хронике бизнеса есть две классические истории об изменении неудачных решений. Несколько лет назад Coca-Cola решила, что ей нужно изменить формулу своего продукта и вывела на рынок «Новую колу» [14] . Неудачное решение, ужасное решение, катастрофическое решение, невероятно убыточное решение. Но это был не конец света. Компания просто отменила свое решение. (А может быть, это первое решение на самом деле было невероятно хитрым маркетинговым ходом? Я слышал такое мнение: компания просто сделала вид, что заменила классическую формулу Сока Cola формулой «Новой колы», чтобы напомнить нам, как мы любим Настоящие Вещи. Что бы это ни было - грубая ошибка или уловка - она хорошо сработала. Позднее продажи поднялись, а вместе с ними выросла и капитализация компании. С 1985 года доход компании увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов.) ============================================================================ Управляйте тем, чем можете управлять, и забудьте об остальном. ============================================================================ Вопросы - это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмотрим различия между следующими вопросами: «Вы действительно хотите именно этого?» «Разве это не то, чего вы действительно хотите?» Оба вопроса - закрытые, и, следовательно, сомнительные, но слово «разве» делает второй из них поистине ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы поскорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или поздно такие попытки вызовут обратную реакцию. «Можете ли вы согласиться с этим?» Вот еще один ужасный закрытый вопрос. Никогда не задавайте вопросов, которые, с точки зрения противника, посягают на его право сказать «нет». «Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?» Еще хуже, если это, конечно, возможно. Никогда не задавайте вопросов, которые могут показаться противнику попыткой схитрить. Любого человека передернуло бы от такого вопроса. Тем не менее от неопытных участников переговоров подобные вопросы приходится слышать постоянно. ============================================================================ Кто управляет беседой - человек, который слушает, или человек, который говорит? Слушатель, конечно. Если вы хотите поддерживать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами влияния - а вы, конечно, этого хотите, - позвольте противнику говорить. Вопрос в стиле «Чего бы вы от нас хотели?» поощряет противника проявлять эту слабость. Кроме того, ответ откроет вам дверь в его мир и в его видение ситуации. ============================================================================ Нужно быть внимательным и осторожным с любыми вопросами - с каждым словом, которое вы произносите, - но закрытые вопросы почти всегда неудачны. Вопросы с вопросительным словом в начале, или, другими словами, открытые вопросы, - ключевой инструмент исследования. Они выявляют подробности, гарантируют вхождение в предмет обсуждения. Они помогают и противнику, и нам увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше. ============================================================================ Забота должна быть частью вашего невербального поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. Откиньтесь назад, расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене, примите свободную позу. Человек не станет чувствовать себя комфортно и общаться с вами открыто, если вы над ним буквально «нависаете». Это - всего лишь здравый смысл, и любой рядовой участник переговоров в состоянии вести себя подобным образом. Обычно на переговорах многие излучают неправильные сигналы: люди наклоняются вперед, теребят руки и барабанят пальцами по столу. Участник переговоров, который действительно хорошо подготовлен и чувствует себя свободно, остается спокойным и расслабленным. Если вы сомневаетесь, замедляйте скорость речи, понижайте тон голоса. Как утверждает старая поговорка, смех - лучшее лекарство, особенно смех над собой. Смех - это способ позаботиться обо всех присутствующих, включая и себя самого. ============================================================================ Контрвопрос Чтобы достичь успеха на переговорах, этот навык необходимо отшлифовать до совершенства. Контрвопрос - тактика поведения, которая заключается в том, чтобы отвечать на вопрос противника своим вопросом, ответ на который даст вам какую-либо ценную информацию. Когда противник задает вопрос, вам в любом случае приходится отвечать. «Джим, что мне это даст?» «Это хороший вопрос, Дик. Но, прежде чем мы перейдем к нему, скажи мне, пожалуйста, с какой самой большой проблемой ты сталкиваешься в этой области?» Забота, контрвопрос: «Конечно, это хорошо продумано. Кстати, каковы ваши ценовые ограничения?» «Мы определенно должны поговорить об этом, но прежде позвольте мне…» «Интересно. Действительно интересно. Каковы крайние сроки поставки?» «Об этом я не подумал. Когда вы можете осуществить эту поставку?» «Гм-гм. Не пропустил ли я чего-нибудь? Что вы еще можете мне об этом сказать?» ============================================================================ Прием под названием «3 +» (произносится как «три плюс») - простая и эффективная техника. Что это такое? Очень просто: она состоит в том, чтобы задавать один и тот же вопрос, пока вам не ответят на него по крайней мере три раза, а если вы делаете какое-либо заявление, повторять его, как минимум, трижды. Эта идея не нова. Каждый, кто хоть раз ходил на семинар по ораторскому искусству, знает старое правило: скажите, что собираетесь сказать; скажите это; повторите еще раз то, что вы сказали. Один, два, три раза. Впервые я услышал похожее правило много лет назад от друга-продавца и быстро понял, что это хороший совет. Я добавил к «трем» «плюс», обнаружив, что часто трех раз бывает мало. Чем важнее переговоры, тем чаще в течение длительного периода времени вам может понадобиться повторять пункт, уже согласованный с противником. На самом деле, в использовании техники «3 +» трудно, почти невозможно, переусердствовать. ============================================================================ А вот «травление лески» с опорой на позитивные образы: способ вернуть противника из слишком позитивной позиции в нейтральное положение - да, из слишком позитивной. Профессиональный и хорошо обученный продавец автомобилей несколько остужает пыл клиента по поводу престижного автомобиля черного цвета. Он говорит: «Черный - прекрасный цвет для спортивной машины, но на нем хорошо заметна любая грязь. Это потребует от вас дополнительных усилий». Эта фраза возвращает слишком позитивно настроенного противника в нейтральную позицию, и в то же время заставляет его проверить собственное решение по поводу черного цвета - его представление о черном цвете. Покупатель может ответить: «Да, но если я куплю эту машину, содержать ее в чистоте будет очень приятно». ============================================================================ Теперь о тех мыслях, которые могут возникнуть у вас к этому моменту: «Минуточку, господин Кэмп, приемы, которые вы описали в этой и в предыдущей главе, позволяют получить как можно больше информации у противника, и в то же время дать как можно меньше информации самому. Что произойдет, если я столкнусь с противником, который тоже знает систему Джима Кэмпа?» Я был бы счастлив, если бы это случилось! Такие переговоры развивались бы прекрасно. Обе стороны исходили бы из адекватных заявлений о миссии и ставили бы перед собой адекватные цели. Обе стороны выложили бы свои карты на стол уже в самом начале переговоров. Обе стороны быстро говорили бы «нет», а потом объясняли бы почему. Нам не приходилось бы прибегать к контрвопросам и «связкам», чтобы выпытывать информацию и получать конкретные ответы. Нам не понадобилось бы «травить леску», чтобы охладить эмоции кого-либо из участников. «Горючее» - это средства, позволяющие получить всю нужную информацию и обеспечить конструктивное развитие переговоров. Если оба противника обучены системе Кэмпа, такое развитие происходит почти само собой.

Возможно, некоторые читатели думают так: "А как насчет слова "противник", которое вы, господин Кэмп, используете? Мне оно не нравится. Переговоры — это не война". Да, это не война. И хотя я понимаю, что слово "противник" может вызывать противоречивые ассоциации, я определяю его как "уважаемый оппонент". Вы ведете переговоры с уважаемым оппонентом. Я использую слово "противник" прежде всего для того, чтобы противостоять слащаво-сентиментальной идее, будто бы ребята с той стороны стола хотят быть вашими друзьями и даже делают вид, что они действительно ваши друзья.

Как только вы перестанете беспокоиться, не заденет ли ваше поведение чьих-то чувств, как только вы прекратите пытаться спасать противника, вы станете проводить переговоры намного более успешно. Как только вы поймете честность и силу "нет", вы сделаете большой шаг прочь от переговоров, основанных на эмоциях, в направлении переговоров, основанных на решениях. Если вы не научитесь принимать "нет" противника, то слишком часто будете сжигать мосты и не сможете возвращаться за стол переговоров. Нет ничего — абсолютно ничего — более важного для успешных переговоров, чем с самого начала с полной ясностью понимать, что "нет" — совершенно нормальный и допустимый ответ за столом переговоров. Ни в коем случае не воспринимайте "нет" как отказ вам лично. Считайте это словочестным решением, которое можно обсуждать и, возможно, изменить. Поймите, даже самое грубое "нет" лучше "может быть", которое ни о чем не говорит, а также лучше "да", вообще непригодного для начала.