Соединяя точки. Уроки лидерства

Книга «Соединяя точки» Джона Чемберса — это управленческий манифест CEO, написанный человеком, который привык мыслить масштабом отраслей, десятилетий и глобальных кризисов. Это не книга про инструменты и не книга про операционный менеджмент. Скорее — про то, как мыслит руководитель на самом верхнем уровне.

Ключевая идея книги — способность видеть закономерности и долгосрочные тенденции, соединять разрозненные сигналы в единую картину и принимать смелые решения в условиях неопределённости. Чемберс много говорит о храбрости и любознательности лидеров, которые готовы менять устоявшиеся правила. В этом смысле управленцы у него напоминают «подростков с накопленным опытом»: достаточно дерзких, чтобы сомневаться в статус-кво, но уже не наивных.

Отдельный сильный блок — про сети контактов. Чемберс предлагает довольно практичный критерий их устойчивости: откликаются ли люди на ваши просьбы, можно ли мобилизовать их на совместные действия, существуют ли связи внутри сети без вашего участия. Самые крепкие сети, по его мысли, держатся не на статусе, а на доверии. Отсюда же — рекомендация выходить за рамки привычного круга общения и целенаправленно искать контакты среди людей, с которыми нет регулярного взаимодействия, чтобы расширять мышление.

При этом книга во многом узкая по предметной области. Она явно написана для CEO крупных компаний, и это чувствуется: значительная часть рекомендаций относится к взаимодействию со СМИ, советами директоров, кризисами у ключевых клиентов. Для руководителей среднего уровня многое будет либо неприменимо напрямую, либо полезно только как наблюдение «на вырост».

Некоторые идеи выглядят спорно. Например, попытки анализировать биографии и детство CEO конкурентов, чтобы прогнозировать их поведение на рынке, воспринимаются скорее как интеллектуальное упражнение, чем как реалистичный управленческий инструмент. В сочетании с этим стиль книги местами водянистый: идеи повторяются, автор часто возвращается к одним и тем же тезисам, что, вероятно, связано в том числе с тем, что Чемберс сам упоминает о своей дислексии.

Из практических принципов стоит отметить:

правила аутсорсинга: не отдавать ключевую деятельность и выбирать партнёров, разделяющих ваше видение и отношение к клиентам;подчёркнутую ценность миссии как ориентира для решений;убеждение, что лидеры формируются скорее через ошибки и неудачи, чем через последовательные победы;принцип «чем серьёзнее проблема, тем спокойнее должен быть руководитель».

Большое внимание уделено коммуникации как базовому навыку лидера. Чемберс говорит о необходимости готовиться к выступлениям, задавать вопросы и делать разговоры интересными прежде всего для собеседника, а не для себя. Важный, но часто игнорируемый момент — обязательное подведение итогов совещаний и фиксация дальнейших действий сразу, а не «на следующей встрече», а также сбор обратной связи после обсуждений.

В книге есть и достаточно чёткое представление о том, как автор оценивает руководителей. Ключевые критерии:

достигнутые результаты и осмысленное отношение к рискам;умение формировать команду сильных лидеров и развивать их;глубокое понимание отрасли и направления её развития;качество коммуникации и широта взаимодействий;способность быть командным игроком и конструктивно спорить;соответствие культуре компании;клиентоориентированность, выраженная в реальных действиях, а не декларациях.

Развитие сотрудников Чемберс видит через создание временных команд под разные проекты и через многообразие опыта и точек зрения — именно это, по его мнению, даёт устойчивый результат. При этом культура для него всегда начинается с высшего руководства и не может быть делегирована.

В финале книга довольно чётко очерчивает задачи руководителя:

сформировать и реализовать видение и стратегию;

нанять, развивать и удерживать команду для реализации стратегии;

выстроить культуру, поддерживающую эти цели.

А приоритеты лидера в критических ситуациях Чемберс формулирует предельно ясно: кризис у клиента и кризис у сотрудника всегда важнее всего остального.

Итог: «Соединяя точки» — это книга не про «как делать», а про «как думать» на уровне CEO. Она не откроет радикально новых идей опытным руководителям, но хорошо структурирует управленческое мышление и служит набором напоминаний о том, что действительно важно на длинной дистанции. Рекомендую тем, кто уже находится или целится в высший управленческий уровень и готов смотреть на бизнес как на систему, а не набор процессов.

Джон Чемберс - личность не самая известная для рядового обывателя, но определенно культовая в мире предпринимательства и топ-менеджмента. Этот человек работал в крупнейших технологических компаниях, а в одной задержался аж на несколько десятилетий. Он один из немногих управленцев, кто провел на посту СЕО 20 лет, при чем в такой динамично развивающейся компании как Cisco.

Сам автор неоднократно в своей книге пишет, что объяснить любителям, чем занимается Cisco, сложно, он неоднократно предлагал идеи, как симплифицировать описание деятельности, чтобы лучше донести до людей цель и миссию компании. Но мне кажется, что лучше всего в этом помогла его собственная книга.

Джон Чемберс выходец из Западной Вирджинии, из семьи, которая занимала там определенное положение и имела вес. Каждый из них продвигал идею образования, как средства, уравнивающего всех, и эту мысль Джон пронес через всю свою жизнь. Кстати, очень многие свои идеи, которыми он делится в книге, основываются на том опыте, что он получил в юности, и очень он часто ссылается на Западную Вирджинию. Отсюда же растет мысль о неудачах, которые нас закаляют, заставляют находить новые пути к победе и так же, это один из лучших способов заново создать себя. А неудач, как мы понимаем, в такой весомой компании было прилично.

Мне очень импонирует, как Чемберс вплетает личное в книгу о лидерстве, потому что я считаю, что в большей степени одно от другого неотделимо. Нельзя стать лидером в один момент, к этому приходится идти, ползти, но всегда находиться в движении. Поэтому он так часто напоминает об обновлении и самосовершенствовании, особенно в цифровую эпоху. Чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе, надо понимать, что привелегии тут не главный помощник, а только те инвестиции, что вы вкладывает в свои профессиональные навыки и умения; важно действовать и не стоять на месте.

Говоря о личном, то это так же отразилось и в самом названии книги - множество разрозненных точек. Как говорит сам менеджер - это специфика его дислектичного ума. Да-да, человек, который страдал дислексией, стал одним из величайших топ-менеджеров в истории. Специфика его обучения и восприятия мира, когда он видит картину в общих чертах, но сложнее улавливает мелкие детали, очень ему помогла, по его собственным словам. Это сформировало характер, закалило в трудностях и самое интересное, позволяло строить планы и предугадывать изменения на рынке до того, как они произойдут.

Иногда Джон повторяется: он очень часто говорит о лояльности, о культуре, о клиентах и выстраивании доверительных отношений, но я это поняла, как способ акцентировать внимание читателя на более значимых вещах, чтобы не упустить всю картину в целом. Удобно, что в конце каждой главы есть краткие тезисы, как мини итог того, что ты только что прочитал.

Мне очень понравилась эта книга, читать её было по-настоящему интересно, это словно беседа. И сам автор не раз признавался, что все свои выступления он превращает из «вещание с трибуны» в «разговор с присутствующими». Специфика делать все более личным, показывает насколько человек небезразличен к тому, о чем говорит, не безразличен к людям, с которыми говорит. Это точно делает Джона Чемберса «хорошим парнем», а результаты компании доказывают, что он еще и хороший руководитель.