Рецензия на книгу

• 

  alexzhirov22 декабря 2025 г.

  Управленческий манифест CEO

  Книга «Соединяя точки» Джона Чемберса — это управленческий манифест CEO, написанный человеком, который привык мыслить масштабом отраслей, десятилетий и глобальных кризисов. Это не книга про инструменты и не книга про операционный менеджмент. Скорее — про то, как мыслит руководитель на самом верхнем уровне.

  Ключевая идея книги — способность видеть закономерности и долгосрочные тенденции, соединять разрозненные сигналы в единую картину и принимать смелые решения в условиях неопределённости. Чемберс много говорит о храбрости и любознательности лидеров, которые готовы менять устоявшиеся правила. В этом смысле управленцы у него напоминают «подростков с накопленным опытом»: достаточно дерзких, чтобы сомневаться в статус-кво, но уже не наивных.

  Отдельный сильный блок — про сети контактов. Чемберс предлагает довольно практичный критерий их устойчивости: откликаются ли люди на ваши просьбы, можно ли мобилизовать их на совместные действия, существуют ли связи внутри сети без вашего участия. Самые крепкие сети, по его мысли, держатся не на статусе, а на доверии. Отсюда же — рекомендация выходить за рамки привычного круга общения и целенаправленно искать контакты среди людей, с которыми нет регулярного взаимодействия, чтобы расширять мышление.

  При этом книга во многом узкая по предметной области. Она явно написана для CEO крупных компаний, и это чувствуется: значительная часть рекомендаций относится к взаимодействию со СМИ, советами директоров, кризисами у ключевых клиентов. Для руководителей среднего уровня многое будет либо неприменимо напрямую, либо полезно только как наблюдение «на вырост».

  Некоторые идеи выглядят спорно. Например, попытки анализировать биографии и детство CEO конкурентов, чтобы прогнозировать их поведение на рынке, воспринимаются скорее как интеллектуальное упражнение, чем как реалистичный управленческий инструмент. В сочетании с этим стиль книги местами водянистый: идеи повторяются, автор часто возвращается к одним и тем же тезисам, что, вероятно, связано в том числе с тем, что Чемберс сам упоминает о своей дислексии.

  Из практических принципов стоит отметить:

  правила аутсорсинга: не отдавать ключевую деятельность и выбирать партнёров, разделяющих ваше видение и отношение к клиентам;подчёркнутую ценность миссии как ориентира для решений;убеждение, что лидеры формируются скорее через ошибки и неудачи, чем через последовательные победы;принцип «чем серьёзнее проблема, тем спокойнее должен быть руководитель».

  Большое внимание уделено коммуникации как базовому навыку лидера. Чемберс говорит о необходимости готовиться к выступлениям, задавать вопросы и делать разговоры интересными прежде всего для собеседника, а не для себя. Важный, но часто игнорируемый момент — обязательное подведение итогов совещаний и фиксация дальнейших действий сразу, а не «на следующей встрече», а также сбор обратной связи после обсуждений.

  В книге есть и достаточно чёткое представление о том, как автор оценивает руководителей. Ключевые критерии:

  достигнутые результаты и осмысленное отношение к рискам;умение формировать команду сильных лидеров и развивать их;глубокое понимание отрасли и направления её развития;качество коммуникации и широта взаимодействий;способность быть командным игроком и конструктивно спорить;соответствие культуре компании;клиентоориентированность, выраженная в реальных действиях, а не декларациях.

  Развитие сотрудников Чемберс видит через создание временных команд под разные проекты и через многообразие опыта и точек зрения — именно это, по его мнению, даёт устойчивый результат. При этом культура для него всегда начинается с высшего руководства и не может быть делегирована.

  В финале книга довольно чётко очерчивает задачи руководителя:

  сформировать и реализовать видение и стратегию;

  нанять, развивать и удерживать команду для реализации стратегии;

  выстроить культуру, поддерживающую эти цели.

  А приоритеты лидера в критических ситуациях Чемберс формулирует предельно ясно: кризис у клиента и кризис у сотрудника всегда важнее всего остального.

  Итог: «Соединяя точки» — это книга не про «как делать», а про «как думать» на уровне CEO. Она не откроет радикально новых идей опытным руководителям, но хорошо структурирует управленческое мышление и служит набором напоминаний о том, что действительно важно на длинной дистанции. Рекомендую тем, кто уже находится или целится в высший управленческий уровень и готов смотреть на бизнес как на систему, а не набор процессов.

  3

  16