Самопознание требует активного экспериментирования,
а рутина сдерживает экспериментаторский порыв.
Знание о себе растет по мере того,
как мы осмысляем повлиявшие на нас события.
Проводите время с теми, кто знал
вас до того, как вы стали большим начальником.
кроме работы и семьи человеку требуется место, где он мог бы
поразмышлять о себе, будучи свободным от семейных и трудовых
обязательств
лидер готов отдать
все силы, чтобы бросить вызов устоявшимся организационным
догмам и повысить продуктивность людей. Причем безо всякой
уверенности в полной победе.
Несколько лет тому назад, отталкиваясь от различия между
транзакционным и трансформационным лидерством (на него
первоначально указал Джеймс Макгрегор Бернс), Алистер Мант
предложил сопоставить два способа мышления — бинарный и
троичный. Те, кто задействует первый, стремятся управлять дру-
гими, властвовать над ними, порабощать их только ради собствен-
ного выживания. Второй же предполагает, что сила воздействия
личности на окружающих до определенной степени регулируется
третьим углом треугольника — идеей, целью или системой поня-
тий, определяющей, что такое жизнь. Мант поясняет: «Эти люди
инстинктивно вопрошают не “Добьюсь ли я победы?”, а скорее
“Для чего все это?”. Из таких людей получаются хорошие лиде-
ры, потому что их не слишком заботит собственное выживание.
Как ни странно, проявление инициативы в обнаружении своих
слабостей повышает настроение. Лидер чувствует себя лучше,
когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обна-
ружат его слабые места, тем самым заставив его оправдываться
и чувствовать себя неловко. (Кроме того, сыграв на опережение,
вы помешаете окружающим приписать вам другие недостатки,
куда более неприятные.) А окружающие довольны, потому что
им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в от-
крытую (а не под нос, мстительно). Слабости лидера — отдушина
для подчиненных.
Умение чувствовать ситуацию состоит из трех взаимосвязанных
составляющих. Первая — это наблюдательные и когнитивные на-
выки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит у них в орга-
низации, и задействуют когнитивные навыки для интерпретации
полученной информации. Они собирают «разведданные» и делают
из них выводы, порой без всяких словесных объяснений. Они
знают, когда коллектив падает духом или же необходимо поко-
лебать самоуспокоенность коллег, чуть ли не кожей впитывают
информацию и используют ее для понимания ситуации, в которой
им предстоит предводительствовать.
Вторая составляющая ситуационного чутья — поведенческие
и адаптивные навыки. После того как наблюдения проведены и
ситуация ясна, нужно выбрать манеру поведения. Хорошие ли-
деры приспосабливаются, никогда не теряя ощущения собствен-
ного «я». Они, что называется, искренние хамелеоны.
Третьей составляющей чутья ситуации является поведение ли-
деров, направленное на изменение самой ситуации, на получение
альтернативного контекста.
Чем ближе вы к вершине,
тем больше информации получаете и тем менее она достоверна.
Как выразился Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди
трепещут перед вами и тем менее честны с вами».
Настоящие лидеры знают об этом и принимают меры, чтобы
держать руку на пульсе событий, сохранять восприимчивость к
постоянной смене обстоятельств.
Таких случаев очень много. Поэтому теперь мы советуем руко-
водителям, которые управляют командами на расстоянии, сперва
наладить с коллегами очные отношения, ибо, повторим, для лю-
дей личное взаимодействие является естественным. А уж потом
можно поддерживать отношения другими способами.
Чтобы изменить структуру, нужно быть признанным
в ней, и правила выживания на ранней стадии редко совпадают
с правилами долгосрочного успеха.
4 понравилось
