Почему люди должны следовать за вами?

Типичная модель поведения лидера такова: держаться на расстоянии, когда говоришь, что делать; быть ближе, когда обсуждаешь, как именно делать.

Чтобы команда была эффективной, лидер должен четко очертить круг задач, которые ей следует вы- полнять.

Чтобы понять, что в действительности движет людьми, ли- деру нужно узнать их подноготную. Выяснить историю жизни, цели и мечты, о чем они сожалеют, чем разочарованы. Нуж- но выучить их имена, имена их супругов и детей. Узнать, чем они живут и как проводят время, рассказывать им о своих прин ципах и увлечениях. Если настоящей близости нет, лиде- ру будут говорить только то, что, по мнению людей, он хочет услышать.

Самопознание требует активного экспериментирования, а рутина сдерживает экспериментаторский порыв.

Знание о себе растет по мере того, как мы осмысляем повлиявшие на нас события.

Проводите время с теми, кто знал вас до того, как вы стали большим начальником.

кроме работы и семьи человеку требуется место, где он мог бы поразмышлять о себе, будучи свободным от семейных и трудовых обязательств

лидер готов отдать все силы, чтобы бросить вызов устоявшимся организационным догмам и повысить продуктивность людей. Причем безо всякой уверенности в полной победе.

Несколько лет тому назад, отталкиваясь от различия между транзакционным и трансформационным лидерством (на него первоначально указал Джеймс Макгрегор Бернс), Алистер Мант предложил сопоставить два способа мышления — бинарный и троичный. Те, кто задействует первый, стремятся управлять дру- гими, властвовать над ними, порабощать их только ради собствен- ного выживания. Второй же предполагает, что сила воздействия личности на окружающих до определенной степени регулируется третьим углом треугольника — идеей, целью или системой поня- тий, определяющей, что такое жизнь. Мант поясняет: «Эти люди инстинктивно вопрошают не “Добьюсь ли я победы?”, а скорее “Для чего все это?”. Из таких людей получаются хорошие лиде- ры, потому что их не слишком заботит собственное выживание.

Как ни странно, проявление инициативы в обнаружении своих слабостей повышает настроение. Лидер чувствует себя лучше, когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обна- ружат его слабые места, тем самым заставив его оправдываться и чувствовать себя неловко. (Кроме того, сыграв на опережение, вы помешаете окружающим приписать вам другие недостатки, куда более неприятные.) А окружающие довольны, потому что им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в от- крытую (а не под нос, мстительно). Слабости лидера — отдушина для подчиненных.

Умение чувствовать ситуацию состоит из трех взаимосвязанных составляющих. Первая — это наблюдательные и когнитивные на- выки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит у них в орга- низации, и задействуют когнитивные навыки для интерпретации полученной информации. Они собирают «разведданные» и делают из них выводы, порой без всяких словесных объяснений. Они знают, когда коллектив падает духом или же необходимо поко- лебать самоуспокоенность коллег, чуть ли не кожей впитывают информацию и используют ее для понимания ситуации, в которой им предстоит предводительствовать. Вторая составляющая ситуационного чутья — поведенческие и адаптивные навыки. После того как наблюдения проведены и ситуация ясна, нужно выбрать манеру поведения. Хорошие ли- деры приспосабливаются, никогда не теряя ощущения собствен- ного «я». Они, что называется, искренние хамелеоны. Третьей составляющей чутья ситуации является поведение ли- деров, направленное на изменение самой ситуации, на получение альтернативного контекста.

Чем ближе вы к вершине, тем больше информации получаете и тем менее она достоверна. Как выразился Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди трепещут перед вами и тем менее честны с вами». Настоящие лидеры знают об этом и принимают меры, чтобы держать руку на пульсе событий, сохранять восприимчивость к постоянной смене обстоятельств.

Таких случаев очень много. Поэтому теперь мы советуем руко- водителям, которые управляют командами на расстоянии, сперва наладить с коллегами очные отношения, ибо, повторим, для лю- дей личное взаимодействие является естественным. А уж потом можно поддерживать отношения другими способами.

Чтобы изменить структуру, нужно быть признанным в ней, и правила выживания на ранней стадии редко совпадают с правилами долгосрочного успеха.