Почему люди должны следовать за вами?

А знаете ли вы, что "большой начальник" и "лидер" - неравнозначные понятия, что необязательно быть корпоративным "суперменом", чтобы вдохновлять и вести за собой? В этой книге авторы опровергают многие привычные мнения и убеждения касательно природы лидерства. Главным становится личность, умение человека правильно использовать свои сильные и слабые стороны и при этом оставаться самим собой. Энтузиасты с горящими глазами не всегда в состоянии привлечь своими громкими идеями толпы последователей...

Жанры

Рейтинг LiveLib

3,5

10 оценок

5
40%
4
20%
3
20%
2
0%
1
20%

Ваша оценка

Прочитали 11Хотят прочитать 82

Рецензии

DenisNikolaevichPokrovski19 ноября 2022 г.
Много примеров, да все не про нас
Книга из разряда "один раз прочитать не повредит, если есть время". Как и многие западные книги -слишком оторвана от российских реалий, чтобы быть практичным руководством - как своей некоторой пафосностью, так и масштабами большинства примеров (хотя надо отдать должное авторам - наряду с первыми лицами гигантских корпораций есть несколько примеров о лидерстве и среди уборщиц, и среди продавцов супермаркетов).
При этом иногда широта вариантов поведения лидеров в этих примеров так значительна, что перестаешь чувствовать основной тренд.
Из плюсов - огромное количество реальных историй, основанных на проведенными авторами интервью, в т.ч. с лидерами известнейших компаний (таких как La Roche,BBC, Polygram Music, BeautyShop и др.).
Так же радует системный подход авторов к изложению того, что делает настоящих лидеров - в книге глава за главой анализируются искусство быть собой, не бояться принимать удар на себя, адаптироваться к внешней среде, при этом оставаясь собой, важность коммуникаций и социальной дистанции, роль последователей и, наконец, плата за лидерство.
И что очень важно, авторы прямо говорят о невозможности найти универсальный ответ как быть настоящим лидером, предостерегают от копирования других, добившихся успехов руководителей - Гоффи и Джонс подчеркивают, что лидерство часто ситуативно и успешными лидерами часто являются совершенно разные люди.
Читать далее
4
359
manager24 января 2010 г.
О чем? Книга о лидерстве.

Что это такое? Лидерство - это результаты. Великий предводитель подвигает людей на выдающиеся достижения. Но не целью единой жив человек: есть еще и смысл. Вот что авторы современных книг о лидерстве часто упускают из виду. Лидеры на всех уровнях влияют на результаты труда тем, что делают осмысленным сам труд.

Лидерство - это не то, что мы делаем по отношению к людям. Лидерство - это то, что мы делаем вместе с людьми. Его всегда следует рассматривать как отношения между лидером и его последователями.

Универсальных лидерских характеристик нет. Что подходит для одного человека, не годится для другого. Каждому нужно выявить и задействовать свои собственные лидерские активы, несущие смысл для его последователей. Лидеры никому не подражают.

У лидерства есть цель. Мечта о ее достижении распаляет лидера, и тот, в свою очередь, передает жар своим последователям. Успешные лидеры неравнодушны, они забоятся о деле. Заботятся с таким усердием, что показывают свое истинное лицо. Ни дают людям то, в чем те нуждаются, а не то, чего они хотят. Лидер всегда помнит о деле, цели и людях. Это результат истинной заботы, в которой сочетаются уважение к личности, беспокойство о выполнении насущной задачи и стремление к единой высокой цели.

Это надо знать. Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров? Ответ кроется в четком понимании трех фундаментальных аксиом лидерства.

Лидерство ситуационно. Они стараются перестроить ситуацию к пользе идущих за ними. Те, кто делает это ради собственной выгоды, - ненастоящие лидеры. Польза для последователей - вот то, на чем строятся отношения. Поскольку обстоятельства меняются, то и не существует общей формулы лидерства. Ситуационное чутье развивается, когда лидер выходит из зоны комфорта. Лидеру нужен не набор правил, а хороший метод анализа ситуации. Если анализ выполнен хорошо, метод сам себя подскажет.
Лидерство неиерархично. Высокое место в иерархии не является ни необходимым, ни достаточным условием для проявления лидерства. Люди хотят идти за личностью, а не за исполнителем роли, бюрократом.
Лидерство имеет реляционный характер, т.е. проявляется в отношениях - не бывает лидера без последователей. Лидер - это не просто сплав нужных черт. Он активно вовлечен в сложную серию взаимоотношений, требующих выращивания и ухода. Задача лидера в том, чтобы показать своим последователям, как участие в его деле поможет им получить то, чего они хотят.

Да, лидерство может быть опасно. Никто не гарантирует, что лидеры будут творить добро.

Дополнить сказанное могут метафоры авторов.

Итог. Книгу читать. Легкий язык, ясная структура, показательные примеры. Недостатков не нашел :)
Читать далее
2
555

Все рецензии

Цитаты

10088322 марта 2016 г.
Те, кто действует слишком быстро и уверенно, страдают еще от
одной проблемы. Они не получают полезных отзывов и предложе-
ний от окружающих.
1
481
10088322 марта 2016 г.
Типичная модель поведения лидера
такова: держаться на расстоянии, когда говоришь, что делать;
быть ближе, когда обсуждаешь, как именно делать.
Чтобы команда была эффективной,
лидер должен четко очертить круг задач, которые ей следует вы-
полнять.
Чтобы понять, что в действительности движет людьми, ли-
деру нужно узнать их подноготную. Выяснить историю жизни,
цели и мечты, о чем они сожалеют, чем разочарованы. Нуж-
но выучить их имена, имена их супругов и детей. Узнать, чем
они живут и как проводят время, рассказывать им о своих
прин ципах и увлечениях. Если настоящей близости нет, лиде-
ру будут говорить только то, что, по мнению людей, он хочет
услышать.
Читать далее
1
431
10088322 марта 2016 г.
Самопознание требует активного экспериментирования,
а рутина сдерживает экспериментаторский порыв.
Знание о себе растет по мере того,
как мы осмысляем повлиявшие на нас события.
Проводите время с теми, кто знал
вас до того, как вы стали большим начальником.
кроме работы и семьи человеку требуется место, где он мог бы
поразмышлять о себе, будучи свободным от семейных и трудовых
обязательств
лидер готов отдать
все силы, чтобы бросить вызов устоявшимся организационным
догмам и повысить продуктивность людей. Причем безо всякой
уверенности в полной победе.
Несколько лет тому назад, отталкиваясь от различия между
транзакционным и трансформационным лидерством (на него
первоначально указал Джеймс Макгрегор Бернс), Алистер Мант
предложил сопоставить два способа мышления — бинарный и
троичный. Те, кто задействует первый, стремятся управлять дру-
гими, властвовать над ними, порабощать их только ради собствен-
ного выживания. Второй же предполагает, что сила воздействия
личности на окружающих до определенной степени регулируется
третьим углом треугольника — идеей, целью или системой поня-
тий, определяющей, что такое жизнь. Мант поясняет: «Эти люди
инстинктивно вопрошают не “Добьюсь ли я победы?”, а скорее
“Для чего все это?”. Из таких людей получаются хорошие лиде-
ры, потому что их не слишком заботит собственное выживание.
Как ни странно, проявление инициативы в обнаружении своих
слабостей повышает настроение. Лидер чувствует себя лучше,
когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обна-
ружат его слабые места, тем самым заставив его оправдываться
и чувствовать себя неловко. (Кроме того, сыграв на опережение,
вы помешаете окружающим приписать вам другие недостатки,
куда более неприятные.) А окружающие довольны, потому что
им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в от-
крытую (а не под нос, мстительно). Слабости лидера — отдушина
для подчиненных.
Умение чувствовать ситуацию состоит из трех взаимосвязанных
составляющих. Первая — это наблюдательные и когнитивные на-
выки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит у них в орга-
низации, и задействуют когнитивные навыки для интерпретации
полученной информации. Они собирают «разведданные» и делают
из них выводы, порой без всяких словесных объяснений. Они
знают, когда коллектив падает духом или же необходимо поко-
лебать самоуспокоенность коллег, чуть ли не кожей впитывают
информацию и используют ее для понимания ситуации, в которой
им предстоит предводительствовать.
Вторая составляющая ситуационного чутья — поведенческие
и адаптивные навыки. После того как наблюдения проведены и
ситуация ясна, нужно выбрать манеру поведения. Хорошие ли-
деры приспосабливаются, никогда не теряя ощущения собствен-
ного «я». Они, что называется, искренние хамелеоны.
Третьей составляющей чутья ситуации является поведение ли-
деров, направленное на изменение самой ситуации, на получение
альтернативного контекста.
Чем ближе вы к вершине,
тем больше информации получаете и тем менее она достоверна.
Как выразился Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди
трепещут перед вами и тем менее честны с вами».
Настоящие лидеры знают об этом и принимают меры, чтобы
держать руку на пульсе событий, сохранять восприимчивость к
постоянной смене обстоятельств.
Таких случаев очень много. Поэтому теперь мы советуем руко-
водителям, которые управляют командами на расстоянии, сперва
наладить с коллегами очные отношения, ибо, повторим, для лю-
дей личное взаимодействие является естественным. А уж потом
можно поддерживать отношения другими способами.
Чтобы изменить структуру, нужно быть признанным
в ней, и правила выживания на ранней стадии редко совпадают
с правилами долгосрочного успеха.
Читать далее
1
301