Почему люди должны следовать за вами?

Типичная модель поведения лидера
такова: держаться на расстоянии, когда говоришь, что делать;
быть ближе, когда обсуждаешь, как именно делать.

Чтобы команда была эффективной,
лидер должен четко очертить круг задач, которые ей следует вы-
полнять.

Чтобы понять, что в действительности движет людьми, ли-
деру нужно узнать их подноготную. Выяснить историю жизни,
цели и мечты, о чем они сожалеют, чем разочарованы. Нуж-
но выучить их имена, имена их супругов и детей. Узнать, чем
они живут и как проводят время, рассказывать им о своих
прин ципах и увлечениях. Если настоящей близости нет, лиде-
ру будут говорить только то, что, по мнению людей, он хочет
услышать.

Самопознание требует активного экспериментирования,
а рутина сдерживает экспериментаторский порыв.

Знание о себе растет по мере того,
как мы осмысляем повлиявшие на нас события.

Проводите время с теми, кто знал
вас до того, как вы стали большим начальником.

кроме работы и семьи человеку требуется место, где он мог бы
поразмышлять о себе, будучи свободным от семейных и трудовых
обязательств

лидер готов отдать
все силы, чтобы бросить вызов устоявшимся организационным
догмам и повысить продуктивность людей. Причем безо всякой
уверенности в полной победе.

Несколько лет тому назад, отталкиваясь от различия между
транзакционным и трансформационным лидерством (на него
первоначально указал Джеймс Макгрегор Бернс), Алистер Мант
предложил сопоставить два способа мышления — бинарный и
троичный. Те, кто задействует первый, стремятся управлять дру-
гими, властвовать над ними, порабощать их только ради собствен-
ного выживания. Второй же предполагает, что сила воздействия
личности на окружающих до определенной степени регулируется
третьим углом треугольника — идеей, целью или системой поня-
тий, определяющей, что такое жизнь. Мант поясняет: «Эти люди
инстинктивно вопрошают не “Добьюсь ли я победы?”, а скорее
“Для чего все это?”. Из таких людей получаются хорошие лиде-
ры, потому что их не слишком заботит собственное выживание.

Как ни странно, проявление инициативы в обнаружении своих
слабостей повышает настроение. Лидер чувствует себя лучше,
когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обна-
ружат его слабые места, тем самым заставив его оправдываться
и чувствовать себя неловко. (Кроме того, сыграв на опережение,
вы помешаете окружающим приписать вам другие недостатки,
куда более неприятные.) А окружающие довольны, потому что
им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в от-
крытую (а не под нос, мстительно). Слабости лидера — отдушина
для подчиненных.

Умение чувствовать ситуацию состоит из трех взаимосвязанных
составляющих. Первая — это наблюдательные и когнитивные на-
выки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит у них в орга-
низации, и задействуют когнитивные навыки для интерпретации
полученной информации. Они собирают «разведданные» и делают
из них выводы, порой без всяких словесных объяснений. Они
знают, когда коллектив падает духом или же необходимо поко-
лебать самоуспокоенность коллег, чуть ли не кожей впитывают
информацию и используют ее для понимания ситуации, в которой
им предстоит предводительствовать.
Вторая составляющая ситуационного чутья — поведенческие
и адаптивные навыки. После того как наблюдения проведены и
ситуация ясна, нужно выбрать манеру поведения. Хорошие ли-
деры приспосабливаются, никогда не теряя ощущения собствен-
ного «я». Они, что называется, искренние хамелеоны.
Третьей составляющей чутья ситуации является поведение ли-
деров, направленное на изменение самой ситуации, на получение
альтернативного контекста.

Чем ближе вы к вершине,
тем больше информации получаете и тем менее она достоверна.
Как выразился Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди
трепещут перед вами и тем менее честны с вами».
Настоящие лидеры знают об этом и принимают меры, чтобы
держать руку на пульсе событий, сохранять восприимчивость к
постоянной смене обстоятельств.

Таких случаев очень много. Поэтому теперь мы советуем руко-
водителям, которые управляют командами на расстоянии, сперва
наладить с коллегами очные отношения, ибо, повторим, для лю-
дей личное взаимодействие является естественным. А уж потом
можно поддерживать отношения другими способами.

Чтобы изменить структуру, нужно быть признанным
в ней, и правила выживания на ранней стадии редко совпадают
с правилами долгосрочного успеха.

Настоящие лидеры никому не подражают. Чтобы оставаться
самими собой в отношениях со своими последователями, они
постоянно проверяют, как обстоят дела в действительности. При-
слушайтесь к словам Билла Бернса: «Когда вас пытаются воз-
нести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю.
Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете
слышать правду. Она проходит через ваших подручных, а они-то
прекрасно знают, что вы хотите услышать. В итоге вы станови-
тесь маткой в улье, которая далека от рабочих пчел. Моей жене
и секретарю поручено давать мне хорошую затрещину, если они
вдруг видят, что я слишком задрал нос».

Во-первых, организации хотят иметь больше лидеров, но сами
устроены так, что убивают лидерство. Очень многие органи-
зации, коммерческие и некоммерческие, частные и обществен-
ные, — это машины для уничтожения лидеров. Они поощря-
ют соглашателей или исполнителей ролей, у которых напрочь
отсутствует понимание того, кто они и что они. Ни из тех,
ни из других эффективные лидеры не получаются. И конечно же,
такая система порождает толпы разочарованных последователей,заражающих организации самым тяжелым недугом нашего вре-
мени — цинизмом.

В организациях тоска по лидерам, которые несли бы смысл и
сплачивали коллектив, ощущается все острее. Влияние значи-
мых раньше объединяющих факторов ослабло. Прежнему миру
были свойственны тщательно выстроенная иерархия, относитель-
но стабильная карьера (не для всех, но для некоторых) и четкие
границы между организациями. Все изменилось. В большинстве
организаций усиливается значение горизонтальных связей ввиду
необходимости быстрее реагировать на происходящее вокруг и
уменьшать затраты. Но иерархия не просто служила координи-
рующим механизмом. Важнее то, что она придавала трудовой
деятельности смысл. Еще не так давно вы знали, что лет через
пятнадцать выбьетесь в замы такого-то начальника, и вы ста-
рались. Когда иерархии стали «уплощаться», смысл исчез. И мы
ждем, что лидерство наполнит организации смыслом7.