El dilema de los innovadores

•инертные процессы и принципы организации могут тормозить внедрение инноваций

•также как генетику изучают не на людях, а на мухах, цикл жизни которых 1 день, бизнес нужно изучать на компаниях с быстрыми циклами

•чем быстрее выпускается новотехнологичная вещь, тем дешевле становится продукт и производство новой технологии

•первыми развивают и внедряют технологии новички, а не лидеры отрасли, поскольку лидеры фокусируются на существующей аудитории, а новички на новой

•уровень цены акций определяется темпом роста доходов

•рынки которых нет невозможно изучить: поставщики и потребители должны исследовать их вместе

•некоторые менеджеры предпочитают ждать, пока рынок не изучат другие. Но это путь наименьшего сопротивления 

•возможности организации лежат в ее ресурсах, культуре и ценностях

•ресурсы - это технологии, люди, связи, оборудование, деньги

•две компании по разному распоряжаются ресурсами ввиду разных культуры и ценностей

•культура, процессы - это как организация превращает ресурсы во что-либо более ценное

•ценности - это то как организация расставляет свои приоритеты

•если вы приобретаете компанию с отличными ресурсами, но плохой культурой, обучите её своей культуре

•если приобретаемая компания не имеет ресурсов, но имеет культуру, дайте ей ресурсы и автономию решать

•подрывные технологии всегда проще и дешевле старых. Со временем они развиваются и замещают старые технологии

Принципы «подрывных» технологий

1. Компании зависят от потребителей и инвесторов, предоставляющих им ресурсы. Чтобы выжить, компании должны предоставлять потребителям и инвесторам необходимые им продукты, услуги и прибыли. Самые успешные компании выработали и отладили систему отсечения идей, не нужных потребителям. Поэтому они не могут инвестировать достаточные ресурсы в «подрывные» технологии — менее прибыльные направления бизнеса, которые до поры до времени не интересуют потребителей. Когда это время наступит, будет уже слишком поздно.

2. Небольшие рынки не могут удовлетворить потребности крупных компаний в росте. Чтобы поддерживать цену акций и создавать своим сотрудником возможность делать карьеру, успешным компаниям нужно все время расти. Увеличивать темпы роста не обязательно, но поддерживать их необходимо. А по мере увеличения компании ей необходимо все больше новых доходов просто для поддержания тех же самых темпов роста. Следовательно, им становится все труднее выходить на новые небольшие рынки, которым в будущем суждено стать большими. Чтобы сохранить темпы роста, зрелые компании должны ориентироваться на крупные рынки.

3. Несуществующие рынки невозможно анализировать. Отличительный признак хорошего менеджмента — глубокое исследование рынка, тщательное планирование и работа по плану. Однако компании, инвестиционные процессы которых основываются на количественном анализе рынка и финансовой отдаче, при появлении «подрывных» технологий оказываются парализованными, поскольку данных о несуществующих рынках не может быть.

4. Технологии не всегда совпадают с потребностями рынка. Первоначально «подрывные» технологии могут применяться лишь на небольших рынках, однако в конце концов они становятся конкурентоспособными и на основном рынке. В результате продукты, существующие сегодня на основном рынке, в конце концов будут усовершенствованы до такой степени, что превзойдут требуемый на основном рынке уровень качества, тогда как «подрывные» технологии, еще удовлетворяющие запросам потребителей на таких рынках, завтра начнут конкурировать с ними. Если рабочие характеристики двух или нескольких продуктов почти не различаются, то потребители будут выбирать продукты по другим критериям. Как правило, эти критерии смещаются в сторону надежности, удобства и цены, а во всех этих областях новые технологии часто обладают преимуществом.

Однако когда речь идет о «подрывных» инновациях, нужно начинать действовать еще до составления подробных планов, ведь пока еще не известно, что необходимо рынкам и какого объема они достигнут, поэтому планы должны преследовать совсем другую цель. Это должны быть планы обучения, а не осуществления. Понимая, что нельзя заранее узнать «подрывной» рынок, менеджеры должны определить, какая информация о новых рынках необходима им больше всего и в какой последовательности ее нужно получать. Такие приоритеты будут отражаться в проектах и бизнес-планах, поэтому можно будет собрать эти ключевые сведения или прояснить самые важные неопределенные моменты до того, как потребуются дорогостоящие вложения капитала, времени и денег.