Бирюзовое управление на практике

Пока читала книгу, выписывала из нее цитаты, которые откликались мне, и я решила прокомментировать их относительно своей работы и своего опыта, и сделать экскурс по книге в целом для самой себя и для тех, кому это тоже может быть полезным. Закрепить новые знания, возможно что-то попытаться использовать в практике работы. А еще провести сравнительный анализ того, что предлагают, и что мы имеем на деле в «обычных» компаниях, где о таком подходе возможно и не слышали. К тому же автор сам призывает к дискуссии. А в споре, как говорится, рождается истина. Я не стремлюсь раскритиковать книгу, а наоборот, как можно подробнее проанализировать, чтобы использовать по максимому для себя, адаптировать под свои нужды и стремления в работе.
Во-первых, хочется сказать, что книга немного «реклама» известного нам магазина. Потому что, нахваливая стиль управления, автор, намекает или даже прямо указывает на успешность своего предприятия во многом благодаря подходу к управлению. И, кстати, да, принципы, о которых он говорит, я вижу в магазинах. И некоторые вещи, о которых он упоминает, также подкупают и располагают к доверию. Например, призыв к обратной связи или принципиальный подход к качеству даже себе в убыток.
Что интересно стало для самой себя, это то, что книга заставила меня подумать о том, что не нравится в моей работе. И это очень важно. Недавно у меня очень упала мотивация на новой работе.
Я использую цитаты, потому что они мне откликаются, кажутся мне очень полезными. И так как это бизнес-книга, здесь нет сюжета, рассуждать я могу только о том, что утверждает автор.
Есть в книге особенность, и автор предупреждает, что будет обращаться к нам на ты. С одной стороны он предупредил. С другой стороны, вот лично мне не нравится такое. Может это мой личный триггер. Но у меня автоматически срабатывает защита. Мои границы нарушили. Ну есть такая вещь в русской культуре - обращаться «на вы» к неизвестному человеку. Автор, конечно, так пытается сломать барьер между собой и читателем. С другой стороны, он уже обращается к нам, разве этого не достаточно. Ломается барьер тут в виде общения руководителей с подчиненными на равных. Но руководители чаще всего так и обращаются «на ты» к подчиненным.

Ну и дальше будет по тексту. Структуры, возможно, не будет. Зато будут интересные мысли автора – мои находки, которые я выделила для себя. Мысли, которые мне не откликнулись, я не рассматриваю.

Сумеречная зона прав и ответственности — это зона на стыке двух или более подразделений, то есть там, где ни у кого из них нет всех необходимых прав для решения возникающих проблем и никто не хочет брать на себя ответственность.
Пишу об этом служебку сейчас. Война двух подразделений: «ИТ» и «ИБ». Каждый думает про другого, что тот не дорабатывает, а первый работает за него. «Уважаемый, Иван Иванович, скажите, пожалуйста своим работникам, чтобы они сделали то-то и то-то. Ведь это закреплено в их должностных инструкциях. Из-за того, что они не выполняют вот этого, мы не можем сделать того-то. Из-за этого мы нарушаем такие-то правила.» А другое подразделение отвечает: «Уважаемый, Иван Иванович. Мы не можем сделать то-то и то-то, потому что ресурсы по накладной нам не принадлежат, и да, они хоть и в нашей сети, мы не знаем как это получилось. И вообще нам некогда с этим разбираться. У нас и так дел по горло. Кого это так сильно волнует, тот пускай это и делает.» И так по кругу. А Ивану Ивановичу проблемы своего отдела ближе и он как будто заминает вопрос. Поэтому это перетекает в бесконечный путь с отгадыванием сроков, долгими совещаниями и отсутствием результатов.

Бирюзовое управление — это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели.
Вот нашла определение, что такое бирюзовое управление. Звучит как что-то идеальное, для идеальных людей, идеальных работников.

Эволюционная цель — это результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Эволюционную цель многие путают с миссией, и неудивительно: часто они звучат очень похоже. Но это лишь внешне, на самом деле разница между ними есть, и весьма существенная. Давай уточним формулировки. Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель — то, что в результате её деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации. Например, миссия врача — лечить людей, а эволюционная цель — все люди здоровы.
Напоминает, кстати, Советский Союз. И в этом вообще нет ничего плохого. Скорее наоборот. Это очень полезная штука. То, что вообще должно двигать человечеством. Но все же – это стремление к идеальному миру.
При формулировании эволюционной цели своей организации очень советую руководствоваться следующими принципами.
Обязательно описывай желанный результат, а не процесс по его достижению. Тут не соглашусь, процесс тоже должен приносить удовольствие. Либо, процесс должен быть не тягостным для исполнителей. На мой взгляд это очень важно. Но возможно я выдергиваю из контекста.
Описывай его как нечто уже свершившееся: то есть как всё будет выглядеть, когда вы добьётесь успеха. Этот пункт напоминает обучение успеху, которые сейчас популярны. Но это ни хорошо, ни плохо.
Этот результат должен быть полезным для окружающих.
Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне её.
Этого результата пока у вас ещё быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?
Благодаря тебе он должен появиться, но его могут также создавать и другие.
Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из её формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть «всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка» эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь для этого изменить.

Целостность — состояние, находясь в котором человек принимает лучшие решения, на какие он только способен.
Глубоко. И что-то из психологии. Как будто если эту целостность «словить», и деньги не нужны будут человеку. Но на самом деле это тоже слишком идеально звучит. Вспомните хоть одного своего начальника без каких-то «тараканчиков», предполагая, что вы сам без таковых. И все же, стремясь к чему-то идеальному, автор как будто забывает о природе человека, которая порой движет им и в сторону власти, и к богатству.

Самостоятельность — это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.
Самостоятельность отлично решает проблемы иерархии, выстраивая работу сотрудников таким образом, чтобы те сами принимали на себя все задачи. В идеале они берут на себя все четыре этапа управления и полностью самостоятельно:
Принимают решения;
Планируют работу;
Реализуют намеченное;
Контролируют результаты.
А вот это то, о чем я мечтаю. Честно. Многие, очень многие руководители (мои руководители) не могут отпустить контроль. Хочется спросить: вы же брали меня на работу, вы смотрели мое резюме, я вам подошла, значит, я подхожу под задачи, которые вы мне ставите. Почему тогда вы мне не доверяете? Почему нужно контролировать каждый шаг, каждую строчку. Почему письмо в учреждении проходит 5ти ступенчатую проверку. Может не стоит брать сотрудников на работу, которые не в состоянии самостоятельно написать письмо под копирку? Или может дело в вас? Правда, этот подход, который нам описывает книга, понравился мне этим. Да, мы говорим о совершенных вещах: «доверять сотруднику». Доверять, значит не сомневаться, что он выполнит задачу правильно. Или даже так, как ее выполнил бы сам руководитель. А это значит, что они на одном уровне. И это как раз возможно и пугает их. В работе может быть несколько подходов при достижении одного результата. Это значит может быть много мнений. Но на практике в «обычных» компаниях есть только одно правильное мнение. Вы поняли чье. Поэтому переписываются письма, перефразировав и переставив предложения. Как будто кто-то отыгрывается за уроки русского языка и литературы.

Основные идеи книги
Далее будут основные идеи книги, но опять выборочно. Со стороны может показаться, что это какие-то не серьезные вопросы. Но «в деталях кроется дьявол». И эти вопросы волнуют многих.

Говорят, что любую задачу можно сделать невыполнимой, если провести по ней достаточное количество совещаний.
Сущая правда. Некоторые люди и сами это понимают, но продолжают делать по-старому. Продолжают тянуть. Тратить драгоценное человеческое время.

Часто в компаниях есть статусы, которые специально выделяют некоторых сотрудников из общей массы, например отдельный кабинет с хорошим видом из окна, своя стоянка для машины, столовая или даже туалет для начальства. Но, выделяя этих избранных, мы принижаем всех других, что приводит к их демотивации, и в результате коллеги оказываются по разные стороны баррикад. Это вообще не приводит ни к чему хорошему в любой организации, а уж тем более недопустимо при бирюзовом управлении.
Надо взять за правило — никаких привилегий: если в компании что-то кому-то даётся, то это же самое должно быть и у всех остальных.
Отказ же от статусности и дополнительных барьеров упрощает взаимодействие сотрудников и позволяет осуществлять диалог напрямую. А без взаимодействия никакой организации не будет, тем более успешной!
Тут и без моих комментариев все понятно, исчерпывающе. Демотивация колоссальная. Несправедливости, неравенства не должно быть негде. Я даже не говорю о гениальных директорах, самых-самых главных начальников и их замов. На одном уровне не должно быть точечных привилегий и особенного отношения. А открытость самого-самого главного к диалогу, демократичность, лояльность, дружелюбность располагает к доверию ему.

Одним словом, рецепт прост: чтобы не поощрять гордыню, полезно рассматривать свои успехи исключительно как результат везения (а это именно так и есть), в случае же провалов искать причины этого только в своих собственных действиях.
Слишком частный совет. А что делать тем, у кого синдром самозванца? Но это личное. Это другое уже.

Внутреннее консультирование — принцип, согласно которому любой, кто принимает какое-либо решение, должен узнать мнение других по этому поводу, но они при этом не имеют права наложить вето.
Консент — результат внутреннего консультирования, осуществляемого в социократии по чётко прописанному алгоритму высказывания возражений и их отклонения в случае их несостоятельности или переформулирования решения с учётом данных возражений.
По этому принципу нужно проводить совещания. Зато было бы четко, по делу, и, возможно, быстрее.

Гибкая организационная структура. Благодаря такой гибкости структуры проще реализовывать свои идеи, общаться с коллегами из других отделов, поскольку границы между подразделениями стираются.
Тоже нечего добавить. Это мы берем на заметку тоже.

Далее идет разговор о «правильных» сотрудниках. Узнаем себя. Не скромно? Дело не в этом. Неправильные бы и не стали в принципе читать эту книгу. Ну и мы стремимся к идеальному миру все таки.
После найма «правильных» сотрудников необходимо дать им полную свободу действий, чтобы они могли наилучшим способом проявить себя на благо всем. Это значит, что им нужно предоставить автономность и самостоятельность. Почему? Во-первых, только обладая необходимыми полномочиями для принятия решений, человек может взять на себя ответственность. Причём это не всегда происходит автоматически, и тогда твоя задача — по ответственности с данного сотрудника спросить, но ни в коем случае не отбирать у него свободу принимать решения. Иначе это уже будет твоя ответственность. Во-вторых, любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет, что для него лучше, а что хуже, чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдаётся по максимуму. А благодаря возложенной на него ответственности это будет результат, нужный компании. Если же загонять сотрудника в какие-то рамки, то эффект окажется значительно меньше. Ну и в-третьих, это даёт возможность полного развития потенциала, что, естественно, очень мотивирует! Таким образом, всё вместе это позволяет человеку взять на себя ответственность, получить наилучший результат и показать остальным, чего он добился. Кстати, именно такие сотрудники делают для компании и для клиентов в разы больше, чем немотивированные.
Понравилась мысль. Разве это не очевидно? Для консервативных руководителей нет. Но может они судят по себе? Слышала точку зрения, что всех надо контролировать, считать сколько времени работник провел на работе, сколько часов работал. Да, есть балбесы. А есть и честные, трудолюбивые, которых этот контроль демотивирует, расстраивает. Ограничения лично у меня вызывают раздражение. Не те, которые «закон – есть закон». А те, которые написаны для всех, но для некоторых есть исключения. Или те, которые не рациональные, глупые, и в какой-то мере вредные. Да, дисциплина – это очень хорошо. В армии. Где от нее зависит жизнь людей. Но в компаниях работают ради результата, который чаще всего зависит от мотивации сотрудников. И да, круто, что человек пришел в 8:00, просидел 8 часов в стенах компании, и не важно, что он даже ничего не сделал за это время. Дисциплина соблюдена. Вопросов к нему нет.
И сводится это опять к самостоятельности.
Самоуправление — ситуация, в которой сотрудники самостоятельно принимают все решения, планируют их выполнение, реализуют всё и фиксируют результаты, чтобы на основании их самостоятельно принять следующие решения.

Далее идут рассуждения о страхе внедрения этого подхода в управлении. Мне показалось полезным вообще рассмотреть эти вопросы по работе со страхами в любом деле.
Есть универсальная схема работы со страхами. Надо последовательно задать себе или другому следующие вопросы.
Ради чего мы на всё это идём: каковы ожидаемые плюсы того или иного изменения?
Каким может быть самое страшное негативное последствие данного изменения?
Каким образом мы можем это предотвратить?
Какие меры можно будет предпринять, если нежелательное явление всё-таки произойдёт?
Ответы на эти вопросы сильно уменьшают страхи, так как неизвестное всегда пугает больше, чем то, что мы уже проговорили. Особенно если действия по предотвращению возможных минусов и нивелированию их последствий уже были предусмотрены заранее.

В отличие от имеющих иррациональную природу страхов с возражениями всё обстоит или гораздо проще (если мы имеем дело с логическим заблуждением, которое легко развеять встречным логичным доводом), или гораздо сложнее (если речь идёт о психологической установке). Ведь её причиной обычно является какая-то сильная эмоция, испытанная в своё время человеком, а сформировавшаяся психологическая установка таким образом защищает его от негативного опыта.
Узнаете руководителя, который отвергает все ваши идеи.

Понять, что ты столкнулся именно с подобным случаем, можно, спросив у собеседника: «Допускаешь ли ты в принципе, что может существовать хоть какой-то гипотетический факт, который переубедил бы тебя, узнай ты о нём?» Если человек ответит отрицательно, то это станет для него самого интересным открытием, а для тебя показателем, что лезть в эту сферу пока не стоит.
Интересный способ общения и внушения. Берем на заметку.

Все это похоже на «agaile».
Можно абсолютно точно утверждать, что целостные сотрудники — самые мотивированные, их даже сравнивать нельзя с коллегами, бьющимися за годовой бонус в рамках традиционных систем управления. Дело в том, что у целостных людей мотивация идёт изнутри и охватывает все важные для человека сферы, а не только одну — связанную с материальным успехом…
Иногда, смотря на некоторых коллег из своей сферы, я задумываюсь, неужели тебе самому это так интересно. И вроде как да.

Интересная мысль. Философия бытия пошла в ход. На самом деле, я люблю такое.
Мы так привыкли воспринимать субъективность с точки зрения потенциальной ошибки, которую она может в себе скрывать, что бежим от неё как от огня. Но у субъективности есть очень важное преимущество перед объективностью, про которое часто забывают: она означает, в том числе и субъектность. А только субъект может взять на себя ответственность. Объективность же — это безответственная позиция. «Лето нынче выдалось дождливое!» — это объективная ситуация, за которую никто не несёт да и в принципе не может нести ответственность. «Данные погодные условия не подходят для вывода на рынок нового солнцезащитного крема» — это уже субъективная позиция, и высказывающий своё мнение берёт на себя ответственность за принятое решение. Сплошь и рядом мы стремимся под сень объективности вовсе не потому, что хотим избежать ошибки (или, по крайней мере, не только поэтому). Объективность — это отличный способ не принимать решения и не нести за них ответственность.

Интересное наблюдение.
Мы привыкли ругать бюрократию за медлительность и формализм. Но в своё время она стала настоящим открытием, которое полностью изменило мир. Бюрократический стиль управления решил множество задач, с которыми до этого не могли справиться системы, существовавшие ещё при Аристотеле. Это получилось сделать, выстроив иерархическую систему, в рамках которой имелся главный, но он был ограничен в правах. И выражение «Вассал моего вассала — не мой вассал», знакомое нам по учебникам истории, означает именно это: ограничение самого главного, которому теперь нельзя напрямую управлять теми, кто не являются его непосредственными подчинёнными.
И правда кто-нибудь когда-нибудь говорил о бюрократии в положительном ключе. Все ее ругают. Но она пока незаменима. Она реально дает этот контроль. Не стопроцентный.

Классная теоретическая база.
Управление и лидерство тесно переплетены между собой. Именно поэтому их нужно чётко различать. Управление — это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей. Оно состоит из четырёх этапов:
Принятие решения;
Планирование;
Организация работы;
Проверка результатов.

Эмоции — это двигатель. Человечность позволяет быть по-настоящему клиентоориентированным. «Настоящесть» очень привлекательна, причём как для сотрудников, так и для клиентов, уже сильно уставших от обезличенных фраз и бездушных по своей сути стандартов обслуживания. А самое главное, что тебе из целостного состояния будет гораздо приятнее заниматься своим делом, ты сделаешь гораздо больше и гораздо лучше и зарядишься в результате энергией, а не потеряешь, убиваясь на работе, последние силы!.. Ещё целостность рождает лидерство, без которого никакая организация ни при какой системе управления долго не протянет.

Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны для достижения поставленных целей. Что же самое главное в лидерстве? Кто-то считает, что опыт, знания, харизма. Но самый главный фактор — это готовность брать на себя ответственность, как за самого себя, так и за других. Лидерство наполняет собой все этапы управления.

Почему начальники так часто вводят подчинённых в нецелостное состояние? Отличный вопрос. Даже засомневалась, а не написала ли я это сама случайно в заметки. Нет. Это цитата. Потому что они сами не «целостные». Банальность упомянуть абьюзивные отношения.

Для получения и сохранения хорошего качества абсолютно любого процесса крайне важна обратная связь. Не боясь преувеличения, я даже назову её краеугольным камнем управления.
Отличная штука. Но кто на это согласится. «Целостный» руководитель. А такого надо поискать.

Выученная беспомощность — неготовность брать на себя ответственность, сформировавшаяся вследствие невозможности значимо повлиять на что-либо в течение продолжительного периода времени до этого.
И как мне это победить? После 8 лет стажа работ, на которых меня вводили в это состояние.

Идеи по мотивации:
Итак: у меня набралось девять пунктов:
Интересная работа;
Задача-вызов;
Поддержка со стороны руководства;
Ощущение значимости выполняемой работы;
Автономность;
Классная команда дополняющих друг друга единомышленников;
Великая цель, к достижению которой можно приобщиться;
Возможность влиять на процесс и результаты;
Оказанное мне доверие.
Отличный итог.

Читая книгу, я не была в восторге. Но сейчас, собрав все воедино, что я выбирала в процессе, я поняла, как эта книга мне помогла. Как будто встретила единомышленника и поговорила о насущных проблемах. И еще мне нравится этот глубинный подход к понятиям. Переходы от частного к общему. И плавно от работы мы переходим к смыслу существования. Философия во всем.