Кто. Решите вашу проблему номер один

Вышедший в отставку генерал Уэсли Кларк, один из самых заслуженных армейских лидеров Соединенных Штатов, доживший до наших дней, следил за этой динамикой на протяжении своей длительной карьеры в качестве главнокомандующего объединенных сил НАТО. Когда мы встретились с ним, он сказал:
«То, что подняло вас по службе на один ранг, вовсе не обязательно должно продвинуть на следующий». Лист целей меняется все сильнее каждый раз, как кто-то поднимается по служебной лестнице, отражая изменение ваших представлений о том, какими качествами должен обладать человек на той или иной должности.

Когда через девять месяцев мы снова связались с ним, чтобы проверить результат, то ожидали услышать знакомые жалобы на то, что он не справляется с проблемами. И если говорить начистоту, мы были поражены тем, что он сказал.
«Я себя чувствую великолепно! — заявил он. — Теперь со мной работает фантастическая команда! Впервые за всю свою карьеру
мне не приходится первым являться на службу утром и последним уходить вечером. Я больше не страдаю от бессонницы. Меня
не мучает постоянная усталость. У меня хватает времени, чтобы побыть с женой. А все потому, что теперь моя команда состоит из игроков А!
Это лучшая команда, с какой мне приходилось работать. Поскольку они сами игроки А, то и набирают только игроков А. Они потрясающе работают. У нас никогда еще не было такой продуктивности. Я обожаю то, что делаю!»

Председатель правления страховой компании Allstate Эд Лидди в своем интервью очень верно описал эту суровую реальность: «На рынке труда нет такой вещи, как соглашение о зарплате. Вы очень легко можете как переплатить, так и недоплатить своему сотруднику. Вы не можете их ущемить, потому что тогда они уйдут куда-то еще, но и завалить их деньгами тоже не можете, потому что тут же найдутся недовольные».
Главный совет Лидди, как и у многих его коллег, состоял в том, чтобы «платить сообразно результатам труда». И еще он добавил: «Мы в Allstate использовали этот подход очень успешно. Это привлекает к вам хороших людей, таких, кто верит в себя».

Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе — ведь именно
самостоятельность определяет его талант. И вполне естественно, что он ищет такую должность, где получит свободу действий.
Проблема в том, что, отпуская такого сотрудника, его босс боится утратить над ним контроль. В этом и заключается один
из главных парадоксов менеджмента. Потому что в реальности великие лидеры как раз и получают больший контроль, только
если передают этот контроль своим талантливым подчиненным. Они уверены, что привели в команду талантливых игроков.
Об этом говорят их листы целей, и в них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех
членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. Напротив, вы
должны создать такую обстановку, в которой ваши лучшие сотрудники смогут проявить свои таланты.

Вот перечень этих тревожных признаков, который мы составили на основании многолетнего опыта:
— кандидат старается опустить упоминание о своих ошибках;
— отвечает слишком пространно и многословно;
— приписывает себе чужие заслуги;
— плохо отзывается о прежних начальниках;
— не в состоянии внятно объяснить, почему сменил место работы;
— самые важные для кандидата люди не поддерживают предполагаемые перемены;
— для менеджеров по кадрам: кандидату никогда прежде не доводилось ни нанимать, ни увольнять сотрудников;
— кандидата больше волнуют компенсации и выгоды на новом месте работы, чем работа сама по себе;
— кандидат слишком усердно старается продемонстрировать, какой он эксперт;
— кандидат зациклен на себе