Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions

Ирония этой ситуации заключается в том, что в 1993 году федеральные регулирующие органы впервые в истории потребовали от компаний детальной информации по размерам заработной платы и дополнительным льготам высших руководителей. Идея состояла в том, что, как только эти данные будут преданы гласности, правление компаний станет менее охотно платить руководителям зарплаты космических масштабов. Федеральные органы надеялись, что этот шаг сдержит рост компенсационных выплат руководителям компаний, который было невозможно остановить за счет регулирования, законодательных актов или давления со стороны акционеров. Несомненно, этот рост должен был быть остановлен: в 1976 году генеральный директор компании в среднем получал в 36 раз больше, чем рядовой сотрудник. К 1993 году он получал уже в 131 раз больше.

Однако догадайтесь, что случилось дальше. Как только информация об уровне зарплат стала открытой, средства массовой информации начали публиковать регулярные рейтинги генеральных директоров по размеру их заработной платы. Вместо того чтобы остановить рост зарплат, публичность привела к тому, что американские руководители занялись сравнением своих зарплат с зарплатами коллег. В итоге их зарплаты взлетели к новым вершинам. Этому способствовали кадровые консалтинговые агентства (которые Уоррен Баффетт язвительно называет «Раз-два и в дамках» («Ratchet, Ratchet, and Bingo»), советовавшие своим клиентам – генеральным директорам компаний – требовать значительных повышений. Результат? Теперь средний руководитель компании получает в 369 раз больше, чем средний работник, – это втрое больше, чем разница, существовавшая до публичного оглашения размера зарплат.

В наши дни психологи, экономисты и экологи употребляют фразу «трагедия ресурсов общего пользования» для описания того же самого базового принципа: когда мы используем общий ресурс со скоростью меньшей, чем скорость его восполнения, все идет хорошо. Однако если несколько участников процесса оказываются слишком алчными и используют больше, чем отводится на их долю, вся система потребления становится нестабильной и в долгосрочной перспективе проигрывают все. В сущности, трагедия ресурсов общего пользования связана с двумя конкурирующими между собой человеческими интересами. С одной стороны, каждый человек должен заботиться о сохранении общих ресурсов в долгосрочной перспективе, поскольку это соответствует интересам всех (и его самого). В то же время в краткосрочной перспективе человек сразу же получает значительную личную выгоду, если забирает себе больше, чем предполагает справедливое распределение (социологи иногда называют таких предателей социальных договоров «отступники»).

И хотя вы не знаете наверняка, насколько блюда Culinary Sensations вкуснее, чем блюда Josephine’s, их красочное описание может заставить вас ожидать чего-то большего, чем простого салата из помидоров с козьим сыром. Соответственно, это повышает шансы того, что вы сами (а также ваши гости, если вы поделитесь с ними описанием блюда) будете в восторге от того, что лежит на ваших тарелках.

Этот опыт, столь полезный для компаний, занимающихся ресторанным обслуживанием, применим практически везде. Мы можем добавить к нашим блюдам небольшой модный ингредиент с экзотическим описанием (например, мы используем соус из смеси перца халапеньо и манго или берем вместо говядины мясо буйвола). Эти ингредиенты не делают наше блюдо вкуснее при проведении тестов вслепую; однако они позволяют изменить наши ожидания, а за счет заранее полученного нами знания мы трансформируем наши вкусовые ощущения.

Один мой друг потратил три месяца на то, чтобы выбрать цифровую камеру из двух почти идентичных моделей. Когда же он наконец определился с решением, я спросил его, сколько отличных кадров за это время он упустил, сколько драгоценного времени он потратил, раздумывая над выбором, и сколько он заплатил бы, чтобы получить фотографии своей семьи и друзей, документирующие события последних трех месяцев? «Больше, чем стоила камера», — ответил он. Случалось ли что-нибудь подобное с вами?

Мой друг (точно так же, как осел или конгресс США), сконцентрировавшись на сходстве и различиях между двумя объектами, не думал о последствиях, к которым приведет не принятое вовремя решение. Осел не подумал о голоде, конгресс — о количестве людей, гибнущих на дорогах, пока он не может определиться с законом о ремонте трасс. А мой друг не принял в расчет те прекрасные фотографии, которые он не сделал за те месяцы, пока занимался выбором камеры, и время, потерянное на поиски. А самое главное — ни один из них так и не понял, что, какое решение они ни прими, различия будут ничтожны.

Мой друг был бы одинаково счастлив, купив любую камеру; осел мог съесть любой из стогов сена; а конгрессмены могли разойтись по домам с гордостью за принятое (несмотря на незначительные поправки) решение. Иными словами, все они могли отнестись к решению как к простому. Например, они могли бы бросить монетку (в случае осла это было фигуральным выражением) и спокойно жить дальше своей обычной жизнью. Но мы не поступаем подобным образом лишь потому, что никак не можем закрыть лишние двери.