Цитаты из книги Феномен ZARA

Прежде чем мы заканчиваем интервью и выходим из здания, где Беа Падин показывала мне новые модели, я спрашиваю, не могла бы она подвести некоторый итог тому, чему научилась от своего босса больше чем за 20 лет. Многие ее советы просто удивительны своей прямолинейностью и здравым рассудком: • решения должны основываться на логике; • нужно быть объективным с людьми и всегда пытаться поставить себя на их место; • руководитель – не значит особая квалификация; это значит, что ты должен учить, но примером и поддержкой; • если хочешь высказаться о чем-то негативно, ты должен предложить альтернативу; • всегда используй множественное число, говоря о работе; не говори «Я это сделала»; • сконцентрируйся на деталях; держи глаза и уши открытыми; • относись к поставщикам с уважением; • мы окружены конкурентами; никогда не недооценивай кого-либо, так как и большие компании разваливаются; • решения должны быть гибкими, такими, чтобы суть компании не страдала; ее нельзя потерять.

Я напоминаю ему, что в одну из наших встреч он рассказывал, и я об этом уже упо- минала, что его отец, работающий на железной дороге, научил его важности абсолютной пунктуальности. «Я сама предпочитаю приходить вовремя, – говорю я ему, – но иногда про- исходит нечто, что просто делает это невозможным». Амансио соглашается: «Ты права, но для меня пунктуальность – это не просто качество, унаследованное от отца, она важна еще и потому, что время для меня очень ценно, ценнее, чем для многих других. Мне кажется, что заставлять кого-то ждать, вне зависимости от того, кто этот человек, очень плохо, потому что это показывает, что ты не ценишь время того человека, который тебя ждет. Мы не имеем права заставлять других людей терять свое время из-за нас». Выражение его лица становится очень серьезным, когда он рассказывает об одном человеке, который никогда не при- ходил вовремя. «Некоторое время назад мне пришлось в итоге топнуть ногой. Я сказал: «Этого больше не должно повториться. Просто позволь мне напомнить тебе, что я президент, ладно?» И это, похоже, решило проблему».

В жизни, если ты посвящаешь себя выполнению того, во что ты действительно веришь и что можешь делать, ты добьешься успеха. Плохие новости в том, если ты обнаружишь себя среди людей, которые не верят в то, что делают, или в проекты, которые осуществляют, или которым не повезло так же, как тебе. Потому что работа, которая тебе нравится, – это большая удача. Это причина, по которой я всегда стараюсь найти наиболее подходящую обстановку для каждого человека, чтобы все могли наслаждаться своей частью работы по максимуму».

Женщина 21-го века предприимчива, ответственна и независима, она развивает свои профессиональные навыки во всех областях, какие только можно представить, от руководства нацией до руководства банком. И она должна выбирать одежду, которая соответствует ее образу жизни, так как знает, что хорошо одетый человек всегда выглядит уравновешенным и реалистичным, так как в области моды, как и в других областях, лучшим индикатором зрелости личности является верность собственным идеям. Поэтому все, что вам нужно, – это воображение и хороший вкус.

Я всегда хотела узнать, что больше всего привлекает внимание Ортеги при найме новых сотрудников, и Копадо отвечает: «Основной принцип его философии – не нужно привязывать человека к одному месту. Во всех областях у нас высокая ротация кадров, он считает это полезным для компании. Ортега всегда открыт новому и уделяет большое внимание современным ценностям и мнениям молодых людей от 20 до 30. Он всегда ищет тех, кто может работать без устали, людей, которые задают вопросы и выходят за рамки привычного и очевидного. Именно они воплощают его новые инициативы. Это одна из основных цен- ностей Inditex – способность действовать, выходя за рамки обыденного».

Магазины – это первый и последний пункт в вертикально интегрированной системе, так как именно клиенты, покупающие товары, диктуют, что производить группе. Менеджер магазина полностью контролирует свою территорию, большую или маленькую, со штатом от 10 до 120 человек. Многие менеджеры действуют как CEO, и их зарплаты доходят до 240 000 евро в год. Это те люди, которые делают заказы в каталоге и информируют голов- ной офис о том, что работает, а что нет. Они также занимаются общей организацией магазина, хотя тут действуют согласно основаниям, уже установленным в других магазинах. Эти основополагающие установки повторяются в деталях, с одинаковыми витринами, с теми же раскладками, системами и т. д. Магазины делают заказ согласно своим предпочтениям, и товары прибывают к ним в кратчайшие возможные сроки. Вещи держатся на складе месяц или две недели в высокий сезон. Установлено, что из 10 человек, зашедших в магазин, трое сделают покупку. Inditex поддерживает в клиентах опасение, что то, что они видят сегодня, завтра уже может исчезнуть, а то, чего еще нет сегодня, может прибыть завтра.

Inditex обычно производит 25 процентов своей коллекции до начала сезона. Это дает компании конкурентное преимущество над традиционными текстильными системами, так как снижает затраты на склады и позволяет избежать риска не удовлетворить требованиям покупателей. Но это также связано с определенными сложностями, потому что крайне важно, чтобы дистрибуция работала идеально. Логистика работает на обслуживание магазинов, которые саморегулируют поток товаров, которые постоянно поставляются из центров дистрибуции.

Обладая выкройками и сырьем, фабрики Артейхо и мастерские Галисии и ближайших областей производят вещи. Все это заносится в каталог, и при помощи системы PDA мене- джеры магазинов могут просмотреть, что доступно в данный момент, и разместить там свои заказы. Если было произведено 20 000 единиц продукции, а заказ сделан на меньшее количество, проблем нет. Если заказано больше, оператор согласовывает отпускаемое число единиц с существующими запасами. Если вещь очень популярна, запускается еще один цикл производства, и в магазины отправляется новая партия, хотя это происходит не во всех случаях. Если это «рискованная» коллекция, потому что она вышла из тренда или зависит от погоды, к примеру, магазину она больше не нужна. Непроданные вещи уничтожаются спустя определенный период времени, и, согласно неофициальным источникам, иногда эти вещи рассылают в небольшие магазинчики в других странах (Франция или Латинская Америка) без лейбла.

Первый шаг в этом процессе – определение трендов. Есть три способа: • Первый метод действует ограниченно и состоит из маленького офиса в Барселоне, где дизайнеры следят за движениями в моде, чтобы реагировать на них максимально быстро. Сотрудники путешествуют по всему миру, смотрят, что носят люди и как одеты покупатели на улице. Их наблюдения могут превратиться в эскизы нескольких коллекций, которые потом показывают на внутренних собраниях в Артейхо. Это происходит в достаточно ограниченном масштабе, потому что дизайнеры предпочитают другие методы. • Метод второй основан на сборе информации о том, что интересует покупателей, при помощи посещения магазинов. Дизайнеры ездят в Нью-Йорк, Париж, Лондон, Милан или Токио, чтобы погрузиться в текущие тренды в мировых модных столицах. Они смотрят на доминирующие цвета и материалы, а затем подробно изучают конкретные элементы. • Третья форма вдохновения состоит из многих вещей – информации из модных журналов, просмотров коллекций на подиумах, ТВ-шоу или нарядов звезд с красных ковровых дорожек, и т. д.

Интегрированный процесс определяет бизнес-модель Zara, которую изучают в лучших бизнес-школах мира, включая Гарвард и Стэнфорд. Эта модель основана на постоянной динамике организации, которая построена вокруг установки «покупательница – королева». В особом случае группа Zara может доставлять новые вещи в свои магазины по всему миру в период две-три недели, хотя с другими сетями Inditex этого не происходит, так как они взаимодействуют с внешними поставщиками. В любом случае с новыми линиями продукции и впечатляющей географической экспансией последних лет группа способствует глобализации моды и минимизации собственных рисков, увеличивая свою целевую аудиторию. Группа уникальна в своей способности осуществлять доставку одинаковых коллекций в магазины, расположенные на пяти континентах в странах с самыми разными культурами. И дело здесь не в рекламе. Основная реклама Zara – это наиболее выгодное расположение магазинов, в основном на главных улицах больших городов.

С самого начала Ортега осознал значительную дистанцию между процессом производства, долгим и неконтролируемым, и финальным покупателем, главным героем на сцене, на которого обращают слишком мало внимания. Основатель Inditex для начала намеревался объединить дизайн и производство, чтобы в итоге вся цепочка завершалась дистрибуцией и продажами в его собственных магазинах. Таким образом, покупатель становится главным источником информации, а не просто принимающей стороной. Он интересовался тем, чего требовали клиенты, и подготовился адаптировать весь процесс производства под их запросы. Он был убежден, что если сумеет добиться успеха в создании такого цикла, то сможет снизить накрутки до 70–80 процентов, что окажет очевидный эффект на итоговую цену для конечного потребителя. Производя то, что хотят покупать, он мог избегать засилья ненужного товара, и в этом случае накрутки сокращаются на 30–40 процентов.

В новых для нас странах, вроде России или Китая, где рост компании очень высок, мы работаем над организацией такого же процесса. Это один из моментов, который я всегда проверяю, навещая подобные области экспансии. К примеру, не так давно мы открыли магазин в китайском городе Ханчжоу, население которого составляет около 6 млн человек. Менеджер пришел туда из одного из наших магазинов в Шанхае, и сейчас в этом новом магазине работают 35 человек. В одной из моих бесед с менеджером я спросил ее, сколько сотрудников, по ее мнению, смогут занять ответственные позиции, когда мы будем открывать еще магазины. Ее ответ был абсолютно уверенный: «Все 35». Очевидно, чтобы это было реальностью, нужно мотивировать персонал проходить обучение, для этого нужны ресурсы. Для нас очень важно – транслировать наш образ мышления и нашу культуру в каждой стране».

Я спросила его, с какими мыслями он вышел после первой встречи с Ортегой. Он ответил: «Моим первым впечатлением от Амансио Ортеги было понимание, что я нахожусь лицом к лицу с человеком, являющимся бизнесменом от и до. Это был человек, который знал, чего хочет, был очень уверен в том, что делает и что значит его компания, и, без сомнений, он мог любого увлечь своим проектом. Я лично поддался ему сразу. Он сказал, что решение о том, кто должен быть CEO, – одно из самых главных в его жизни и, пожалуй, одно из самых сложных».

Мне нравится, что он высказывает те же идеи, которые я часто слышала от других великих дизайнеров вроде Джона Гальяно, который рассказывал мне в одном из интервью, что когда он ищет вдохновения, то бродит по улицам Лондона, или заходит в музей, или же может отправиться в Египет и погрузиться в сокровищницу культуры, а потом уже размышлять о своих коллекциях высокой моды. Марк Джейкобс однажды сказал мне, что его образы полны воспоминаний о гранж-музыке Сиэтла. Еще один гений, Ив Сен-Лоран, в разговоре несколько лет назад признался, что сожалеет о том, что не осознавал важности джинсов, потому что это был уникальный символ 20-го века. Вскоре после этого они появились в его коллекциях, конечно, с его печатью идеала.

Другим источником вдохновения для меня всегда являются большие показы в Париже или в Милане, хотя я никогда не смотрю на подиум. Что мне нравится на этих встречах – это возможность посмотреть на людей, потому что люди, работающие в мире моды, обычно одеты удивительным, оригинальным образом. Мое видение наполняется идеями, цветами, формами – вещами, которые отличаются. Меня просто пропитывают насквозь эти необычные модели. И затем, еще раз, мода – циклична, как и цвета, и все снова и снова проходит круговорот сезонов.