Цель: процесс непрерывного улучшения. Специальное издание

В советские времена в нашей соцреалистической литературе был очень распространен так называемый "производственный роман". Не знаю, многие ли читали эти произведения, но в "Роман-газете", помнится, они появлялись регулярно. Там бралась какая-нибудь проблема, которая тормозила производительность труда на предприятии, и некий молодой инженер, бригадир или рабочий (нужное подчеркнуть), но, в любом случае, передовик-производственник, проявляя честность и принципиальность, решал эту проблему, попутно обличая ретроградство и двуличие, а заодно устраивая свои личные отношения тоже с молодой и принципиальной инженершей, учительницей, медсестрой, дояркой (ненужное вычеркнуть).

И вот, передо мной снова производственный роман, но теперь уже капиталистический. Интересно было сравнить родственные произведения разных систем.

Начну со схожего. Художественная сторона таких произведений хромает на обе ноги, то есть в обоих случаях. Как советские производственные романы отличались надуманностью сюжета и картонностью действующих лиц, так и у американского варианта те же родовые недостатки. В обоих случаях имелась и имеется обязательная любовная линия. И там, и там, передовая мысль побеждает, а ретрограды оказываются посрамленными.

В советских романах все решалось личной инициативностью главного героя, находившего и предлагавшего некую новацию и рационализацию. То же, по сути, происходит и в американском романе.

Но есть и различия. В романах соцреалистической школы главным был сюжет, а в книге Голдретта и Кокса сюжет выполняет вспомогательную роль, являясь полигоном и иллюстрацией для демонстрации эффективной, по мнению, авторов системы управления.

Фабула проста - завод несет убытки, его готовятся закрыть; у главного героя - директора завода - есть три месяца на то, чтобы исправить ситуацию, восстановить производство, спасти рабочие места.

Вот тут и начинается его уникальный поход за знаниями. Судьба посылает ему встречу со старым знакомым - физиком-теоретиком Ионой, который умеет определять фундаментальные проблемы в любой системе. Под началом Ионы, мистер Рого (главный герой) начинает осваивать мудреную науку руководства сложной системой. Скоро вокруг него собирается команда единомышленников и, сначала медленно, по мере освоения новой информации и реализации её на практике, а затем всё быстрее на заводе начинают происходить чудеса.

Через три месяца завод Рого настолько преуспеет, что о закрытии уже не может идти и речи, а сам управляющий заводом получает место руководителя объединения, включающего в себя уже 3 завода.

Повторюсь, сюжет книги является иллюстрацией к описанию управленческой схемы, предложенной авторами.

Но дело в том, что речь идет об управлении любой системой, это не обязательно должен быть завод, это может быть любая компания или организация, даже подразделение госструктуры, если руководителю будет предоставлена инициатива, а также - собственная жизнь, потому как организация жизненной стратегии тоже требует управления.

Изложу суть методики вкратце. Её можно разбить на 5 сегментов, или, как подано в книге "Тактика пяти шагов" (есть в таком названии что-то китайское :)

Первый шаг - обнаружение ограничивающего общую эффективность системы фактора, или в терминологии книги - "узкого звена".

Второй шаг - изготовление из лимона лимонада - определение, как можно использоваться "узкое звено" не в ущерб, а с выгодой.

Третий шаг - согласование всех остальных звеньев системы с принятым решением.

Четвертый шаг - найти ресурсы и возможности для повышения пропускной способности "узкого звена".

Пятый шаг - устранив одно узкое звено, перейти к поиску следующих для ещё большего совершенствования системы.

Книга заканчивается на том, что мистер Рого готовится к преодолению следующего этапа карьерной лестницы - освоению должности руководителя объединения. Задачи и проблемы, которые встанут перед ним, как я понимаю, и будут сюжетной канвой следующей книги серии, названной незамысловато "Цель-2".

Но уже на последних страницах первой книги он формулирует три базовых принципа успешного менеджера. Нужно знать: 1) что менять; 2) на что менять; 3) как менять.

Книга о преодолении стереотипов в мышлении на примере решения производственных задач. Когда старые установки приводят в тупик, в частности к убыткам и застою, необходимо уметь увидеть ошибки, а увидев суметь перестроиться, найти и воплотить новое решение.

«… нам нужно научиться смотреть на окружающий мир и логически обдумывать то, что мы видим. Главное — иметь мужество преодолеть несоответствие между тем, какие выводы мы делаем, и тем, как принято поступать. Способность безбоязненно бросить вызов сложившимся представлениям — первая предпосылка любого скачка вперед.»

В названии книги два ключевых понятия. Необходимо осознавать цель своих действий. Это не так очевидно как может казаться. И понимать, что окружающая нас действительность постоянно меняется, отсюда следует необходимость непрерывного совершенствования. Этими понятиями книга не ограничивается.

Теоретическая часть метода Голдратта изложена в виде художественного произведения. Главный герой – руководитель завода Алекс Рого. Поставлен на эту должность недавно, завод терпит убытки, ему дано шесть месяцев, чтобы исправить ситуацию, а иначе завод закроют. Находясь, все свободное время на работе, Алекс создает проблемы в семье, мало общаясь с детьми и женой. Он случайно встречается со своим бывшим учителем и ученым Ионой, который постепенно помогает выйти ему с трудной ситуацией сложившейся на заводе. Первым действием было нахождение узкого места в процессе производства, «бутылочного горла» (слабое звено). По мере решения найденной проблемы возникали новые проблемы, преодолевая которые необходимо было отказываться от стереотипов.

Считаю важным метод обучения главного героя, когда его учитель Иона не давал прямых ответов решения проблем, он больше задавал вопросы, а ответы должен быть найти его ученик. Поэтому, считаю, чтобы получить максимум пользы от книги, нельзя в ней искать ответы, но можно увидеть метод и, поставив нужные вопросы, решать свои проблемы. Это не волшебная палочка, это результат целенаправленных усилий, действий по определенной схеме.

Интересным является не столько то, что главный герой пытается внедрить на своем предприятии очевидный здравый смысл. А то, что во многих наших действиях этот здравый смысл отсутствует, мы к этому привыкли и упорно следуем ложным установкам, убедив себя, что это истина. Автор на примере Алекса и его сотрудников наглядно показал, как трудно увидеть обычный здравый смысл и в дальнейшем изменить свое поведение. Преодоление инерции в мышлении предлагается осуществить с помощью цепочек логических размышлений.

Книга читалась с интересом, но долго. Непривычны многие экономические термины, проблемы производства и т.п. Тем не менее, это сильно не напрягало, так как метод, используемый Голдраттом, считаю универсальным и пригодным для многих сфер жизни. Частично это отображено в описании семейной жизни главного героя.

«Я не верю в абсолютные истины. И я боюсь такой веры, потому что она блокирует стремление к более глубокому пониманию. Когда нам кажется, что мы получили окончательные ответы, наука, как стремление к большему пониманию, прекращается. С другой стороны, понимание окружающего мира отнюдь не самоцель. Я считаю, что к знаниям следует стремиться, желая изменить мир к лучшему, наполнить жизнь большим смыслом и счастьем. … Я также надеюсь, что читатели осознают полезность этих принципов не только в промышленном производстве, но и в таких организациях, как банки, больницы, страховые компании, а также семьях.»

На дворе ещё только март, а «Цель» уже смело можно назвать сюрпризом года. Более того — это настоящее профессиональное открытие. И, без преувеличения, совершенно невероятная книга. Удивительно, но при том, что «Цель» вышла ещё в 1984 году, я о ней даже не слышала и не знала имени автора. Бывает же. Нашлась она тоже совершенно случайно: решила как-то почитать что-нибудь для повышения профессионального уровня — и наткнулась на книгу Голдратта. Сама по себе книга уже поражает. Трудно представить, что учебник по планированию производства и цепочек поставок может быть написан в форме… романа. Да ещё настолько увлекательного, что от него невозможно оторваться. Особенно интересно, что автор говорит о вещах, которые вроде бы известны каждому, кто работает на производстве. И тем не менее именно о таких простых и очевидных вещах мы чаще всего забываем. О чём обычно думают руководители? Конечно — об эффективности и себестоимости. А как часто мы задумываемся о денежных потоках, запасах и незавершённом производстве? Практически никогда — до тех пор, пока финансовый директор не начнёт размахивать бумагами и говорить, что денег катастрофически не хватает. Хотя именно об этих вещах должны помнить все подразделения, а не только бухгалтерия. Не буду пересказывать содержание — скажу лишь, что на собственный завод я после этой книги посмотрела совершенно иначе. Но больше всего меня покорило с первых страниц описание системы приоритизации заказов: «Горит… всерьёз горит… почти сгорело… БРОСАЙ ВСЁ, ДЕЛАЙ ЭТО!» И невольно возникает вопрос: как Элияху Голдратт сорок лет назад так точно описал то, что происходит у нас сегодня? «Цель» не просто книга — это приглашение смотреть на привычное по-новому, думать о бизнесе иначе и ценить простые, но невероятно важные вещи. После неё невозможно вернуться к старым подходам — она меняет взгляд на производство и на управление.