Consiglieri - Leading from the Shadows: Why Coming Top Is Sometimes Second Best

The key to success lies in getting to the top - right? Wrong. Not everyone can be No. 1, and more importantly, not everyone wants to be. Consiglieri turns the spotlight on the second-in-commands - the advisers, assistants and counsellors (or 'consiglieri') - who are too often disparaged as the 'No. 2'. Far from being also-rans, these are the crucial vice-presidents, first lieutenants and right-hand men and women whose influence can determine the fate of countries, companies and individual ...

Жанры

Рейтинг LiveLib

4,1

14 оценок

5
29%
4
57%
3
14%
2
0%
1
0%

Ваша оценка

Прочитали 18Хотят прочитать 45

Рецензии

Alex_x8724 декабря 2023 г.
Как стать эффективным советником.
Какую роль играют «вторые лица» на пути лидера к успеху?
Бизнес-литература пестрит глянцевыми однотипными историями успеха, выводя под свет софитов только персоны глав корпораций и государств, наделяя их качествами визионеров и мудрых стратегов.
При этом исследователи зачастую забывают и пренебрегают ролью команды и отдельных лиц, окружающих лидера, в создании успеха.
Говоря о взаимодействии главы и «серого кардинала», первый образ, который всплывает в памяти – это трудолюбивый ирландец Том Хаген и доверенный советник клана итало-американской мафии из кинофильма «Крестный отец».
Книга Ричарда Хитнера «Лидер и консильери. Секрет эффективного союза», которая раньше выходила под названием «Консильери. Лидер в тени» посвящена феномену «вторых лиц» и призвана раскрыть концепцию «теневого лидерства», акцентируя внимание на роли мудрых советников с описанием их глубинной мотивации, типичного профиля личности и сущности их деятельности. Эту роль могут играть:
личные секретари политиков;
специальные порученцы генеральных директоров;
вице-президенты некоммерческих фондов;
главы бизнес-функций корпораций;
концертные администраторы музыкальных групп;
заместители главных менеджеров и тренеров спортивного клуба.
Надо отметить, что автор определяет термин Советник или Консильери довольно широко, рассматривая в этом качестве даже позиции уровня СЕО-1, другими словами глав бизнес-функций: операционных или производственных директоров по отношению к генеральному директору корпорации.
Книга будет полезна для тех, кто желает понять глубинную разность к требуемой внутренней мотивации
и функциям формальных лидеров и окружающих членов их команды.
В книги четко описана роль советника-консильери как помощника в создании добавочной стоимости для бизнеса и верного соратника лидера.
Ведь часто формальные руководители, сталкиваясь с одиночеством лидера на вершине, интуитивно или осознанно ищут сотрудника для делегирования части задач.
Данное пособие дает четкое понимание того, что можно быть эффективным и без формального становления во главе системы, будь то политическая партия, компания или музыкальный коллектив.
Важнее находиться в более подходящей позиции, соответствующей психотипу и внутренним ценностям конкретного менеджера.
Основные выводы
Наилучшая мотивация для консильери – встать рядом с сильным лидером, и сделать его еще сильнее.
Одним из преимуществ роли советника является запас свободного времени на обучение и возможность анализа явлений и процессов – глубокое погружение в вопрос, что зачастую невозможно в роли руководителя.
Хорошему консильери придется поступиться деньгами и статусом, смирившись с ролью бледной тени руководителя и отказавшись от признания и абсолютной власти. Для честолюбивых и амбициозных менеджеров такой подход может быть неприменим. Если вы жаждете испытать себя в самых тяжелых условиях, то отказ от честолюбивых планов, хотя бы на время, будет для вас мучительным испытанием.
В книге приведено множество чек-листов, позволяющих отрефлексировать свою склонность к роли лидера или консильери.
Как особенность стоит отметить, что приведенные примеры относятся к деятелям западного мира.
И если имена Алекса Фергюсона, менеджера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», Оливера Кромвеля, советника короля Генриха VIII, Тони Блэра, премьер-министра Британии – хорошо известны в России, то другие персонажи – к примеру, Нил Аспиналл – администратор группы «Битлз» или Кевин Робертс – бывший СЕО Gillette и Saatchi & Saatchi – могут быть мало знакомы читателям.
Полученные инсайты
Руководители любят думать, что держат в руках бразды правления.
Консильери отдают им эти бразды, намекая, что абсолютная власть – иллюзия.
Члены эффективной команды управленцев зеркально повторяют действия друг друга.
Профессионал может совмещать роли лидера и консильери, например, одновременно будучи главой собственной компании, и вместе с тем выступая как внешний эксперт или независимый директор в составе консультационных советов других предприятий.
В качестве примера можно привести деятельность ресторатора Константина Ивлева: с одной стороны – имеющего опыт построения бизнес-систем и операционного управления сетью ресторанов, с другой – оказывающего консалтинговые услуги другим предприятиям в сфере гостеприимства (HoReCa).
Делать шаг назад – чтобы сделать два шага вперед. Самое ценное умение – правильно выбрать, какая роль руководителя или советника лучше всего подойдет в ситуации, в которой вы хотели бы оказаться.
Указанный в книге пример – отказ менеджера от назначения на позицию СЕО в FMCG-компанию ради поста директора по маркетингу, и через два года возврат на позицию генерального директора в этой же компании, позволил пробиться в лидеры отрасли.

Неочевидный выбор, на который множество российских управленцев не готовы идти как по материальным, так и по статусным соображениям.
Необходимость для лидера иметь «оркестр из советников» и прибегать к услугам в зависимости от задачи:
освободиться от проблем,
просветиться в недостающих областях экспертизы,
дать объективную оценку ситуации.
Надо отметить, что эффективные консильери являются, в зависимости от контекста, носителями всех трех ипостасей.
Консильери должен мириться с особенностями характера и приоритетом мнения начальника, оправдывая принятые решения даже в тех случаях, когда сам консильери не до конца согласен.
Консильери обязаны защищать лидеров, особенно в те моменты, когда их действия деструктивны.
Находчивый советник предвидит проблему, или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней.
Читать далее
2
124