Humankind: A Hopeful History

В 1959 году антрополог Элизабет Маршалл Томас выпустила книгу о племени кунг, которое и по сей день живет в пустыне Калахари[145]. Как она называлась? «Безобидные люди» (The Harmless People). Основная мысль соответствовала духу 1960-х годов – тогда в антропологию пришло новое поколение ученых с левыми убеждениями, которые пытались взглянуть на наших предков глазами Руссо. Они утверждали, что если мы хотим узнать, как жили первобытные люди, достаточно познакомиться с ныне существующими кочевыми племенами охотников-собирателей.
Томас и ее коллеги писали, что, несмотря на периодические стычки, возникавшие в джунглях или в саванне, племенные «войны» по большей части сводились к простым оскорблениям. Порой кочевник мог пустить в чужака стрелу, но при первом же ранении с той или иной стороны конфликт считался исчерпанным. «Вот видите! – восклицали прогрессивные академики. – Руссо оказался прав! Пещерные люди были благородными дикарями».
К огорчению хиппи, вскоре стало появляться все больше доказательств обратного.
Более тщательные исследования показали, что теория обезьян-убийц справедлива и для охотников-собирателей. Их ритуальные сражения и впрямь выглядели довольно невинно, однако это не мешало им устраивать жестокие нападения на мужчин, женщин и детей под покровом ночи. Даже якобы миролюбивое племя кунг при ближайшем рассмотрении оказалось довольно кровожадным. (А количество убийств на их территории резко снизилось, когда в 1960-е она перешла под контроль государства – то есть когда гоббсовский Левиафан прибыл установить главенство закона[146].)

Работы Дарта заложили основу для многих последующих открытий. Первой по его стопам пошла Джейн Гудолл, которая изучала в Танзании наших ближайших родственников – шимпанзе. Поскольку шимпанзе долгое время считались миролюбивыми травоядными животными, для Гудолл стало потрясением, когда в 1974 году она оказалась в самом эпицентре обезьяньей войны.
В течение четырех лет две стаи шимпанзе вели между собой жестокие битвы. Шокированная увиденным, Гудолл долго держала свое открытие в секрете, а когда она наконец сообщила об увиденном научному сообществу, многие ей не поверили.

Впервые я прочел «Повелителя мух» еще подростком. Я помню, как испытывал разочарование в людях, вновь и вновь прокручивая книгу в голове. Но я ни на секунду не усомнился в верности взгляда Голдинга на человеческую природу.
Первые сомнения у меня появились много лет спустя, когда я решил перечитать роман и больше узнать о его авторе. Голдинг был глубоко несчастным человеком – склонным к депрессии алкоголиком, который бил родных детей. «Я всегда понимал нацистов, – признавался он, – потому что и сам примерно такой по природе». И «отчасти из-за осознания этого грустного факта» он и написал «Повелителя мух»[73].
Окружающие мало интересовали Голдинга – его биограф отмечает, что тот не затруднял себя даже правильным написанием имен родственников. «Куда важнее общения с людьми для меня природа Человека с большой буквы Ч», – заявлял Голдинг[74].
Я задумался: а пытался ли кто-нибудь выяснить, как в реальности повели бы себя дети, оказавшись одни на необитаемом острове? Я написал на эту тему статью, где сопоставил «Повелителя мух» с современными исследованиями и пришел к выводу, что, вероятнее всего, дети вели бы себя совсем по-другому[75]. В частности, я процитировал биолога Франса де Вааля, который пишет, что «нет ни малейших доказательств того, что дети, будучи предоставленными самим себе, станут поступать именно так»

Прекрасный пример показывает французская фирма FAVI – поставщик автозапчастей. Когда в 1983 году ее возглавил Жан-Франсуа Зобрист, в FAVI существовала жесткая иерархическая структура. Работали там по старинке: усердно трудишься – получаешь премию, опаздываешь на смену – зарплата будет урезана.
С первого дня Зобрист стремился создать организацию, где сотрудники сами будут принимать решения. Где они будут считать своим долгом приходить на работу вовремя (а если кто-то опаздывает, значит, у него есть на то веские причины). «Я мечтал о такой компании, – позднее вспоминал Зобрист, – которую сотрудники будут воспринимать как свой дом. Не больше и не меньше»[531].
Первым делом Зобрист заложил кирпичами огромное окно, через которое раньше начальство следило за происходящим в цехе. Затем убрал регистратор прихода и ухода, снял замки со складских помещений и отменил бонусную систему. Зобрист разделил компанию на «мини-заводы» по 25–30 работников и каждому «мини-заводу» дал право самостоятельно выбирать себе руководителя. Эти руководители получили свободу принимать решения по зарплате, рабочему графику, найму новых сотрудников и по другим вопросам. Каждая группа стала напрямую взаимодействовать с клиентами.
Зобрист решил не набирать новых менеджеров на замену тем, кто выходил на пенсию, и сократил отделы кадров, планирования и маркетинга. FAVI перешла на метод обратного делегирования, при котором коллективы действуют самостоятельно и обращаются к руководству только в том случае, если сочтут это необходимым.
Звучит как описание высокозатратной коммуны хиппи – однако производительность в FAVI выросла. Штат компании увеличился со ста человек до пятисот, и она заняла половину рынка вилок переключения передач. Среднее время производства ключевых деталей сократилось с одиннадцати дней до одного. И в то время как конкуренты были вынуждены переносить производство в страны с дешевой рабочей силой, завод FAVI остался в Европе.

История компании Buurtzorg, название которой составлено из слов buurt – «район, соседство» и zorg – «забота», началась в Энсхеде, городе с населением в 150 тысяч человек на востоке Нидерландов, с одной бригады из четырех медсестер. Сегодня в компании насчитывается более 800 бригад, работающих по всей стране. Но ее главное отличие от прочих заключается не в чем-то особенном, что в ней есть, а в том, чего в Buurtzorg нет. В ней нет менеджеров, колл-центра и отдела планирования. Нет никаких целевых показателей и бонусов. Накладные расходы незначительны, совещания занимают минимум времени. У Buurtzorg нет роскошной штаб-квартиры в столице: офис компании расположен в скучном квартале на окраине Алмело, в уродливом бизнес-парке.
Каждая бригада из 12 человек максимально автономна. Члены бригады сами составляют себе график, сами нанимают новых сотрудников. В отличие от традиционной индустрии медицинского ухода, здесь не признают жестко прописанных сценариев в работе. Buurtzorg не оказывает услуги по кодам H126 («Персональный уход»), H127 («Дополнительный персональный уход»), H120 («Специальный персональный уход») и H136 («Дополнительный удаленный персональный уход»). Buurtzorg предлагает только одно: заботу. В исчерпывающем каталоге услуг, составленном для страховых компаний, у Buurtzorg теперь есть свой собственный код: R002 – Buurtzorg.
У организации есть внутренний корпоративный сайт, где коллеги делятся друг с другом знаниями и опытом. У каждой бригады свой бюджет на обучение, и каждая группа из 50 бригад может при необходимости вызвать инструктора. Наконец, есть главный офис, который занимается финансами.
И это всё. Благодаря этой простой формуле Buurtzorg пять раз признавали лучшим работодателем страны (несмотря на отсутствие отдела кадров) и компанией с лучшим маркетингом в сфере медицинского ухода (несмотря на отсутствие отдела маркетинга). «Удовлетворенность сотрудников и клиентов феноменально высокая, – отмечает консультант аудиторской компании KPMG. – При ценах чуть ниже среднего качество оказываемых услуг намного превосходит среднее»

Возможно, вы сейчас подумали: ну, не все так плохо, у меня лично мотивация есть, да еще какая.
Не стану спорить. На самом деле я даже уверен, что вы правы. Однако мы склонны думать, что мотивация отсутствует у других людей. Профессор Чип Хиз из Стэнфордского университета называет это предвзятостью по поводу внешних стимулов. Мы склонны полагать, что других людей мотивируют исключительно деньги. Например, в ходе опроса студентов-юристов Хиз выяснил, что 64 % изучают право потому, что это их давняя мечта, или потому, что им это интересно. Но лишь 12 % считали, что то же справедливо и в отношении их однокурсников. По мнению большинства опрошенных, остальные студенты поступили на юридический факультет в надежде заработать в будущем много денег.

«Я никогда ничего не делал без четких указаний Адольфа Гитлера или других моих начальников», – говорил Эйхман во время судебного процесса. Он беззастенчиво врал. Впоследствии эту ложь один за другим будут повторять и другие нацисты, утверждая, что они «всего лишь выполняли приказы».
Как выяснили с тех пор историки, приказы бюрократической машины Третьего рейха не отличались ясностью. Сторонники Гитлера редко получали четкие распоряжения, поэтому им приходилось полагаться на собственную фантазию. Историк Ян Кершоу объясняет, что они не столько повиновались фюреру, сколько «работали на него», пытаясь действовать сообразно его принципам[355]. Это порождало между ними конкуренцию: все более радикальные нацисты придумывали все более радикальные меры, чтобы добиться расположения Гитлера.
Иными словами, холокост не был делом рук людей, внезапно превратившихся в роботов.

Ключевой вопрос заключается в том, верили ли вообще испытуемые, что они действительно бьют током человека в соседней комнате. Вскоре после завершения эксперимента Милгрэм писал, что «за редким исключением испытуемые были убеждены в реальности происходящего»[336]. При этом в его же архивах полно отчетов об усомнившихся участниках – что неудивительно, учитывая то, насколько странной выглядела вся эта ситуация. Неужели от них всерьез ожидали, что они поверят, будто людей можно пытать и убивать под бдительным присмотром ученых из такого престижного университета, как Йель?
По окончании эксперимента Милгрэм разослал участникам анкету, в которой, в частности, был такой вопрос: «Насколько правдоподобной показалась вам эта ситуация?» Результаты он опубликовал лишь десять лет спустя, в последней части своей книги. Оказывается, только 56 % испытуемых верили, что действительно причиняют боль ученику за стенкой. Но и это еще не всё. Из неопубликованного аналитического отчета одного из ассистентов Милгрэма мы узнаём, что большинство людей, поверивших в реальность пыток, вышли из эксперимента.

Заинтригованные этими открытиями, ученые решили по-новому взглянуть и на другие войны, в частности на битву при Геттисберге 1863 года, в разгар Гражданской войны в США. Изучив 27 574 мушкета с поля битвы, исследователи обнаружили, что 90 % из них до сих пор заряжены[162]. Это открытие озадачило ученых. В среднем пехотинец тратил 95 % времени на то, чтобы зарядить оружие, и всего 5 % – непосредственно на стрельбу. Если учесть, что подготовка мушкета к стрельбе включала множество действий (разорвать зубами бумажную оболочку патрона, высыпать порох в ствол, забить туда же пулю, установить капсюль, взвести курок и нажать на спусковой крючок), тот факт, что большинство из них были полностью заряжены, выглядел, мягко говоря, странным.
Но и это еще не всё. Примерно 12 тысяч мушкетов были заряжены как минимум дважды, а 6000 из них – три и более раза. В одном из мушкетов ученые обнаружили двадцать три пули – это полнейший абсурд. Солдаты были отлично вымуштрованы и прекрасно знали, что мушкет за один раз может выстрелить лишь одной пулей.
Чем же тогда все это объяснить? Только позднее историки догадались: зарядка оружия – отличный предлог, чтобы из него не стрелять. Ну а если мушкет уже заряжен, что ж – его можно зарядить еще раз! И еще разок, и еще[163].