Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Опираясь на глубокое понимание стратегии ведения бизнеса и военной истории, Стивен Бангей доказывает, что создание великой организации и разработка сильной стратегии — это искусство, которое можно освоить, а не наука. Для того, чтобы разрабатывать эффективные стратегии и создавать организации, способные их реализовать, необходимо изучить модели, доказавшие свою эффективность в прошлом, и развить необходимые навыки на практике. На основе исследований Прусской армии XIX века, которая умела дейс...

Жанры

Рейтинг LiveLib

3,8

11 оценок

5
27%
4
36%
3
27%
2
9%
1
0%

Ваша оценка

Прочитали 15Хотят прочитать 81

Рецензии

Rosin6 сентября 2020 г.
Книга для вдумчивого чтения
Основные идеи книги:

Разрыв между планами и конечными результатами имеет отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам известно на самом деле. Это означает, что создать идеальный план невозможно.

Разрыв между планами и действиями имеет отношение к согласованности. Это расхождение между тем, какие действия мы ожидаем от людей и что они делают на самом деле. Иными словами, даже если мы предложим людям отключить свой мозг, мы знаем о них недостаточно, для того чтобы полностью их запрограммировать.

Разрыв между действиями и их последствиями имеет отношение к результатам. Он представляет собой расхождение между тем, чего мы хотели бы достичь, выполнив определенные действия, и тем, чего мы добиваемся с их помощью на самом деле. Нам не дано в полной мере предвидеть, как отреагирует среда на то, что мы делаем. Это означает, что мы не можем заранее знать, какие именно конечные результаты обеспечат действия организации.

Об этих трех разрывах говорить не принято, но они — достаточно распространенное явление. Более того, во многих случаях реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае нехватки знаний кажется вполне логичным искать более подробную информацию. В случае возникновения проблемы с согласованностью кажется естественным давать более подробные указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне понятно проведение более тщательного контроля. К сожалению, все эти ответные действия не решают проблему. На самом деле они только усугубляют ее.

Существует модель формирования связи между стратегией и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разрывов. Она подразумевает применение нескольких общих принципов в условиях непрерывного изменения конкретных обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практиковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания всегда ограничены, и предлагает более эффективное использование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контролировать.
Читать далее
5
287
BorisYu11 апреля 2024 г.
Далек от управления, так что сугубое имхо.
Очень понравился постановка проблематики. Недостаток информированности при принятии решений и разнонаправленные интересы сотрудников - это не досадный баг, а неизбежное состояние любой организации. И решения должны исходить из того, что эти проблемы есть сейчас и никуда не денутся и потом.
К четверти/трети книги автор приходит к выводу, который я прочел как "давайте применять Scrum" (он не использует таких слов - это моя субъективная интерпретация).
А вот дальше мне стало как-то скучно. Может, просто потому, что это за пределами моих профессиональных интересов? И вам понравится и оставшаяся часть книги?
Временами казалось, что автор очень хотел написать биографии немецких полководцев, но надо было написать про бизнес...
И все-таки горячо рекомендую ( хотя бы первую треть :) )
Читать далее
4
56

Все рецензии

Цитаты

BorisYu11 апреля 2024 г.
(это скорее не цитаты, а выжимки. Так что все возможные ошибки - мои)
Ни один инженер даже не подумал бы проектировать двигатель без учета последствий механического трения. Никто не должен разрабатывать стратегию без учета последствий организационного трения. И все же мы по-прежнему удивляемся и расстраиваемся, когда трение дает о себе знать. Существование трения – это и есть причина, по которой армиям нужны офицеры, а компаниям – менеджеры. Прогнозировать трение и преодолевать связанные с ним проблемы – вот основа управленческой работы. Трение – следствие того факта, что наши знания лимитированы, и того, что мы действуем как независимые агенты.
Естественные реакции не только не позволяют решить проблему, они еще больше ее усугубляют. Поскольку циклы «причина – следствие» носят системный и взаимнообратный характер, все три реакции взаимодействуют и усиливают одна другую.
Сбор и обработка информации стоят денег и требуют времени. Подробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что действительно имеет значение.
Детали быстро меняются, поэтому чем больше подробностей в плане, тем менее он надежен. К тому же можно упустить благоприятную возможность: к моменту, когда необходимо будет принять решение, ситуация изменится, и опять потребуется собирать и анализировать информацию.
Чем больше подробностей в плане действий, тем меньше люди получают возможностей что-то сделать и тем менее гибкими они становятся. Дополнительные инструменты контроля увеличивают затраты, еще сильнее замедляют процессы и уничтожают инициативу. Люди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях эффективности, которые для них становятся более важными, чем все остальное. Приверженность уступает место подчинению, энергия иссякает, а моральный дух падает. В итоге человек превращается в медлительного дорогостоящего робота.
Читать далее
0
47