It Doesn't Have to Be Crazy at Work

Мы с первого дня отказались от модели расчета стоимости по количеству пользователей. Не потому, что не любим деньги, а потому, что предпочитаем им свободу! Проблема в том, что самый крупный клиент становится лучшим. Финансы – это влияние, а то и неприкрытая власть. Исходя из этого решается, на что и на кого тратить время. Как только деньги потекут рекой, вы окажетесь в зависимости. И единственный способ избавиться от нее – это перекрыть золотой поток.

С самого первого месяца основания в 1999 году наша компания имеет прибыль. И с тех пор последняя только растет. Конечно, нельзя списывать со счетов и удачу, но мы сознательно никогда не пытались прыгнуть выше головы. Всегда подсчитывали издержки и не предпринимали неверных шагов, способных вытолкнуть нас из «зоны прироста» в убытки.

Маленькая команда способна на большие свершения, а вот делать мелочи с большой командой – это ад кромешный. Великие достижения – это прекрасно, но большинство улучшений происходят маленькими последовательными шагами. И большая команда попросту не может под них подстроиться.

Проблема четверых в том, что им почти всегда нужен пятый – руководитель. А проблема пяти в том, что их слишком много. А уж шесть, семь или восемь человек почти наверняка усложнят простое. Объем работы растягивается как по заданному времени, так и по размеру команды. Краткосрочные проекты разрастаются, если над ними работает слишком много сотрудников.

Теоретик менеджмента Питер Друкер много лет назад сказал: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую вообще не стоит делать». В точку!

Чтобы получить в свое распоряжение больше времени, надо уметь отказываться. Не тасуйте 12 дел, чтобы выполнить их в разном порядке, и не ставьте таймер, чтобы переходить к следующему делу. Вычтите семь из 12 – и тем самым выкроите время для пяти. Это не тайм-менеджмент, а отсев задач. Все прочее – шарлатанство.

Вместо того чтобы бросать клич «Во что бы то ни стало!», мы думаем: «Какова цена?» Это повод для обсуждения. Мы можем обсудить стратегию, чем-то поступиться, где-то урезать, полностью изменить подход или вообще решить, что игра не стоит свеч. Вопросы помогают найти варианты, а приказы их уничтожают.

Есть много причин не доверять лучшим методам, но самая частая – советы обычно исходят от стороннего наблюдателя. «Десять лучших методов Apple для разработки продуктов». Автор работал в команде разработки продукта Apple? Нет. Он основывает свои выводы на собственных представлениях о том, как все происходит. Если лично вы этим не занимались, у вас нет права раздавать советы.

Для достижения спокойствия надо уметь понимать, когда «уже достаточно». У уровня достаточности нет четкого универсального определения, но одно несомненно: если всегда недостаточно, работа превращается в сумасшедший дом.

Изменения только ухудшают ситуацию. Гораздо больше шансов своим вмешательством испортить то, что хорошо работает, чем действительно улучшить. Но люди продолжают вводить себя в заблуждение, полагая, что чем больше времени, средств и внимания отдано тому или иному продукту, тем лучше будет итог.