Постигая Agile

Вторая книга Стеллмана и снова даётся с трудом (первой была « Идеальные команды »). Хаотичная структура, рваные, заканчивающиеся на середине примеры, чрезмерные повторения и много воды.

Начинать знакомство с аджайл с этой книги я бы не рекомендовал.

Авторы призывают аджайл-коучей следовать последовательной концепции обучения сю-ха-ри: соблюдать правила - освободиться от правил - подняться над правилами.

Идеи книги ориентированы на уровень «ха» — принципы, которые стоят за аджайл-практиками. Стоит читать, если столкнулись с типичной проблемой «мы попробовали, у нас не работает/так себе работает».

Знакомство же с гибкими методологиями лучше начать с «Заметок с передовой» Книберга или «Руководства по Скраму» Швабера. Там чистый «сю» — практики и правила.

Почему недостаточно практик и нужно менять тип мышления команд, менеджеров и заказчиков? В усложняющемся мире всё тяжелее эффективно решать проблемы командно-административным способом. У такого способа есть свой предел (ordered-проблемы по модели Cynefin). Чтобы быть эффективными дальше нужны команды, которые могут подойти к решению проблем творчески. Загвоздка в том, что творчество и командно-административный менеджмент плохо совместимы. Подробно об этом написано в книге Дэниела Пинка «Драйв».

Чего не хватает в книге (и в других книгах по аджайл), так это фокуса на то, что ценность для заказчика выражается в конкретных значимых метриках: прибыли, конверсии, удержании аудитории и т.п. Введение таких метрик в команду очень здорово помогает понимать, что в продукте важно и общаться с заказчиком на одном языке. В этом отношении хороша книга Эрика Риса «Бизнес с нуля».

И совсем обошли стороной тему аджайла в больших командах (SoS, SAFe, LeSS).

Самый яркий вау-момент при чтении — дополнительные метрики для кумулятивной диаграммы потока, отслеживающие стабильность процесса: - средняя частота поступления — среднее число задач, периодически добавляемых в рабочий процесс; - средняя ёмкость — среднее общее количество задач в рабочем процессе. Если тренды по этим метрикам не горизонтальны, то процесс нестабилен и закон Литтла неприменим. Для устранения этой вариабельности используются WIP-лимиты (ага, так вот для чего они нужны!).

Или, другими словами — количество работы должно быть ограничено пропускной способностью системы. Тогда процессом в этой системе можно управлять и (с некоторой степенью уверенности) прогнозировать сроки выполнения работ.

Пожалуй, это самая скучная книга про Agile, которую я читала. Иногда мне казалось, что автор пытается запрограммировать меня и моё сознание, бесконечно часто повторяя одно и то же. Написано сухо и неинтересно, примеры из жизни неживые.

Ценна эта работа тем, что рассказывает не о каком-то отдельном фреймворке, а в целом про Agile: что это, в чём отличия от прочих подходов к разработке ПО, какие преимущества и основные принципы. Про четыре фреймворка - Scrum, XP, Lean, Kanban - тоже рассказывается, проводятся параллели между ними. Авторы стремились рассказать и показать, где точки пересечения и как выражается Agile в каждом из них, а где принципиальные отличия. До этого я многое знала только про Scrum и немного про XP и Kanban, теперь имею более полное представление.

Agile-ізація бізнесу – необхідна умова забезпечення стійкого розвитку в сучасних умовах, ураховуючи потребу переходу від довгострокового планування до стратегії та від контролю і автоматизації до диджиталізації.

У даній книзі мова йде про те, що нині поширеною є ситуація, коли Agile (від англ. agile – еластичний) помилково приймають за методологію. Однак це поняття набагато ширше методів і практик – це культура і спосіб гнучкого мислення, що передбачає поділ процесів на окремі частини (ітерації). Відповідно, Agile можна застосувати до будь-якої організації і будь-якого аспекту роботи, адже функціонування в умовах невизначеності дедалі більше в сучасному світі. І найкраще з цим справляються мотивовані команди, які здатні адаптуватися і своєчасно реагувати на зміни.

Agile допомагає членам команди ділитися один з одним інформацією і на підставі цих даних ухвалювати важливі рішення, не покладаючись лише на менеджера, оскільки передбачає відкрите планування, обговорення та вдосконалення процесів усією командою таким чином, що її учасники володіють однаковою інформацією і кожний має свій голос під час обговорення застосування цих методик.