Цитаты из книги Кто. Решите вашу проблему №1

Признать важность культуры компании означает необходимость уволить сотрудников, которые ей не соответствуют. Даже самый талантливый в мире менеджер по продажам не будет ценным сотрудником, если он не умеет относиться к людям с уважением. Какой прок от его суперудачных продаж, если его коллеги чувствуют себя оскорбленными? Мы сами видели, как наша клиентка уволила продуктивного менеджера, который перессорился со всей командой. Благодаря тому, что оставшиеся члены коллектива после его увольнения стали работать эффективнее, общая выручка намного превзошла урон, связанный с его увольнением.

В те годы, когда Джордж Бакли был руководителем компании Brunswick, его как-то спросили на публике: — Эй, Джордж, как вы относитесь к людям? — Слушайте, здесь сейчас собралось очень много руководителей, — ответил Бакли. — Я хочу, чтобы вы на минуту задумались и вспомнили лучшего человека, с которым приходилось работать. А потом второго после него лучшего человека. А теперь представьте, что было бы с вашей организацией, если бы не они. Вы были бы в ужасе, если бы их потеряли. И вы были бы счастливы заполучить еще с десяток таких, как они. Именно так я и отношусь к важности отбора, продвижения и удержания на месте хороших людей.

Вышедший в отставку генерал Уэсли Кларк, один из самых заслуженных армейских лидеров Соединенных Штатов, доживший до наших дней, следил за этой динамикой на протяжении своей длительной карьеры в качестве главнокомандующего объединенных сил НАТО. Когда мы встретились с ним, он сказал: «То, что подняло вас по службе на один ранг, вовсе не обязательно должно продвинуть на следующий». Лист целей меняется все сильнее каждый раз, как кто-то поднимается по служебной лестнице, отражая изменение ваших представлений о том, какими качествами должен обладать человек на той или иной должности.

Когда через девять месяцев мы снова связались с ним, чтобы проверить результат, то ожидали услышать знакомые жалобы на то, что он не справляется с проблемами. И если говорить начистоту, мы были поражены тем, что он сказал. «Я себя чувствую великолепно! — заявил он. — Теперь со мной работает фантастическая команда! Впервые за всю свою карьеру мне не приходится первым являться на службу утром и последним уходить вечером. Я больше не страдаю от бессонницы. Меня не мучает постоянная усталость. У меня хватает времени, чтобы побыть с женой. А все потому, что теперь моя команда состоит из игроков А! Это лучшая команда, с какой мне приходилось работать. Поскольку они сами игроки А, то и набирают только игроков А. Они потрясающе работают. У нас никогда еще не было такой продуктивности. Я обожаю то, что делаю!»

Председатель правления страховой компании Allstate Эд Лидди в своем интервью очень верно описал эту суровую реальность: «На рынке труда нет такой вещи, как соглашение о зарплате. Вы очень легко можете как переплатить, так и недоплатить своему сотруднику. Вы не можете их ущемить, потому что тогда они уйдут куда-то еще, но и завалить их деньгами тоже не можете, потому что тут же найдутся недовольные». Главный совет Лидди, как и у многих его коллег, состоял в том, чтобы «платить сообразно результатам труда». И еще он добавил: «Мы в Allstate использовали этот подход очень успешно. Это привлекает к вам хороших людей, таких, кто верит в себя».

Ни один настоящий профессионал не потерпит над собой мелочной опеки. Это противоречит его природе — ведь именно самостоятельность определяет его талант. И вполне естественно, что он ищет такую должность, где получит свободу действий. Проблема в том, что, отпуская такого сотрудника, его босс боится утратить над ним контроль. В этом и заключается один из главных парадоксов менеджмента. Потому что в реальности великие лидеры как раз и получают больший контроль, только если передают этот контроль своим талантливым подчиненным. Они уверены, что привели в команду талантливых игроков. Об этом говорят их листы целей, и в них же перечислены те ожидаемые результаты, по которым станут измерять будущий успех членов команды. И когда правила четко прописаны и известны всем игрокам, в мелочной опеке просто нет нужды. Напротив, вы должны создать такую обстановку, в которой ваши лучшие сотрудники смогут проявить свои таланты.

Вот перечень этих тревожных признаков, который мы составили на основании многолетнего опыта: — кандидат старается опустить упоминание о своих ошибках; — отвечает слишком пространно и многословно; — приписывает себе чужие заслуги; — плохо отзывается о прежних начальниках; — не в состоянии внятно объяснить, почему сменил место работы; — самые важные для кандидата люди не поддерживают предполагаемые перемены; — для менеджеров по кадрам: кандидату никогда прежде не доводилось ни нанимать, ни увольнять сотрудников; — кандидата больше волнуют компенсации и выгоды на новом месте работы, чем работа сама по себе; — кандидат слишком усердно старается продемонстрировать, какой он эксперт; — кандидат зациклен на себе