Коли високотехнологічна компанія у Кремнієвій долині опинилась на межі банкрутства через чвари у колективі, на посаду її генерального директора було призначено 57-річну Кетрін Петерсен — пенсіонерку, колишнього заступника директора з виробництва автомобільного заводу і дружину шкільного тренера з баскетболу. Вона здавалася людиною, що найменше підходить для цієї посади. Та Кетрін мала дивовижний талант — створювати команду. Але, призначаючи її, рада директорів не підозрювала, що скоро дуже пошко...
Тем, кто работает с командами, эту книгу читать обязательно!
Структура книги представлена в виде бизнес-романа.
Итак, технологическая компания испытывает трудности. Конкурировать с гигантами она уже не способна, так или иначе встает потребность в реформах. На роль СЕО нанимают Кэтрин, специалиста далекого от IT, но имеющую хорошую репутацию на рынке. А дальше действие строится на описании взаимодействия Кэтрин с топами компании. Увлекательно, информативно и содержательно. На первой же выездной сессии, к которой большинство отнесутся скептически, Кэтрин раскрывает пороки команд, с которым сталкиваются большинство:
1. Взаимное недоверие
2. Уход от конфликтов
3. Необязательность
4. Нетребовательность к другим
5. Безразличие к результатам
Далее рассматриваются различные ситуации и как компания выйдет из кризиса.
И как огромный бонус в книге, будет теория и тест, чтобы понять, есть ли у вашей команды проблемы.
Мне книга безумно понравилась. Но это та книга, к которой нужно возвращаться, так как работа с командой - это не разовое действие. И Кэтрин это подтверждает. Мне импонирует стиль поведения Кэтрин, то, как она парировала ответами.
В общем, рекомендую.
А к книгам Ленсиони однозначно вернусь!
Мне понравилась подача информации. Материал преподносится в виде конкретной ситуации, которая могла бы произойти в реальной жизни.
Для решения проблем молодой IT-компании на роль CEO привлекается Кэтрин. Ее задача — создать сильную команду ТОП-менеджеров для достижения конкурентных преимуществ компании на активно развивающемся IT-рынке США. Книга была написана в 2002 году, поэтому тогда этот рынок был развивающимся. Сейчас он, наверное, уже сформировался.
Сначала кажется, что Кэтрин совершенно неподходящая кандидатура для этой задачи — у нее нет опыта работы в высокотехнологичных компаниях, она значительно старше текущего состава ТОП-менеджмента, и первое время ее поведение вызывает недоумение, так как, кажется, что она не применяет никаких активных действий. Но время расставит все на свои места.
Кэтрин выявит пороки команды и начнет работу с ними, что для некоторых коллег окажется довольно болезненным.
Мне понравилось, как Кэтрин объясняет свои действия председателю совета директоров:
— Ты, наверное, знаешь, что мой муж сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она сраслась неправильно. А это ещё хуже, потому что делается преднамеренно.
И в книге описан процесс становления сильной команды, выявление и работа над пороками.
А вот собственно и они: 1. Взаимное недоверие 2. Уход от конфликтов 3. Необязательность 4. Нетребовательность к другим 5. Безразличие к результатам
В книге даны описания пороков и советы по их преодолению.
Книга будет интересна и полезна для людей, работающих в бизнесе. Но некоторые советы применимы и для других сфер деятельности.
Книга написана в художественной обработке, что хоть немного спасает для меня этот жанр...
Далее краткие заметки и самые примечательные моменты.
Пять пороков — от основания пирамиды к вершине:
- недоверие;
- боязнь конфликта;
- безответственность;
- нетребовательность;
- безразличие к результату.
Взаимное недоверие
Что происходит. Сотрудники скрывают правду и о собственных трудностях, и о проблемах в работе коллег. Они не хотят открываться, потому что боятся наказания от руководства или проблем с другими членами команды. Отчёты, которые получает менеджмент, сильно приукрашены и не соответствуют действительности.
Работники боятся высказывать своё мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Участники редко интересуются мнением коллег, их опытом, но и не высказывают недовольства и не критикуют других работников. Сотрудники избегают совещаний.
Такие команды тратят много ресурсов не на работу, а на то, чтобы создать впечатление. В коллективе высокая текучесть кадров, а атмосфера, по мнению сотрудников, тяжёлая.
Как бороться.Задача — создать доверие в команде. В коллективах, где есть доверие, люди не скрывают своих ошибок и слабостей, готовы обращаться за помощью и охотно предлагают её другим. Если кто-то интересуется их работой, члены команды уверены в его добрых намерениях. А значит, готовы обменяться опытом или услышать критику.
Ленсиони констатирует, что доверие трудно создать быстро, но это возможно. Он предлагает пять упражнений:
«Немного о себе». Это получасовое собрание, во время которого руководитель задаёт каждому участнику команды несколько вопросов о его жизни, но не слишком личных. Подойдут вопросы о хобби, лучшей и худшей работе, семье.
«Эффективность команды». Упражнение рассчитано на час, и оно рискованнее остальных. Каждый участник команды должен оценить вклад каждого коллеги в общее дело и назвать сферу, где этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их.Подготовка описаний личностей и поведения членов команды. Эти описания должны составить профессионалы — по признанным типологиям, таким как система Майерс — Бриггс. Коллег нужно ознакомить с профилями друг друга.
«Обратная связь». Коллеги должны дать чёткую оценку работе друг друга и высказать критические замечания. Важно, чтобы субъективная оценка не стала инструментом манипуляций и интриг.Командные спортивные мероприятия. Но только если они позволяют перейти к обсуждению проблем команды.
Что касается лидера, то он поможет создать доверие, если покажет перед командой свою уязвимость. Важно, чтобы это была подлинная уязвимость, а не игра на публику.
Боязнь конфликта
Что происходит. Команда не решает самые важные вопросы. За видимой гармонией скрыт идеологический конфликт — отсутствие согласия, что и зачем нужно делать. Команда копит обиды, внутри неё процветают интриги, а работники не прислушиваются к мнению друг друга.
В таких коллективах скучные и непродуктивные совещания. Участники жалуются на то, что обсуждений слишком много и они слишком частые. Менеджмент применяет методики управления, которые защищают от конфликтов, но не решают проблемы.
Боязнь конфликта — следствие первого порока, взаимного недоверия. Конфликты необходимы для развития здоровых отношений. Это касается не только командной работы, но и дружбы или брака.
Как бороться. В командах, которые не боятся конфликта, проблемы обсуждают при их возникновении. Участники слушают друг друга и стремятся найти компромисс, хотя их дискуссии могут походить на ссоры. Важно, что коллеги обсуждают проблемы и решения, а не личные качества. Интриги в таких коллективах не поощряют.
Ленсиони рекомендует следующие методики:
«Подрывник». Внутри команды случайным образом выбирают участника. Он должен найти скрытые разногласия и вынести их на открытое обсуждение. Дискуссия не должна прекращаться, пока всем не будет ясно, что проблема решена.
«Модерирование». Методика направлена на то, чтобы научить членов команды не бояться открытой дискуссии. Когда возникает спор и его участники начинают чувствовать дискомфорт, им нужно напоминать, что конфликт необходим. Когда дискуссия подойдёт к концу, нужно ещё раз обратить внимание участников на то, что спор был полезен.
«Подготовка профессиональных описаний личностей». Такие описания помогут коллегам понять поведение друг друга во время дискуссий. Можно использовать модель Томаса — Килманна, разработанную специально для оценки поведения разных людей в конфликтах.
Во время обучения команды конструктивным конфликтам роль лидера заключается в том, чтобы сдерживать естественное желание защищать сотрудников от стресса. Также важно, чтобы руководитель сам демонстрировал достойное поведение во время конфликтов.
Безответственность
Что происходит. Страх конфликтов порождает боязнь принятия решений. Команда не принимает решений, а если и принимает, то сотрудники не берут ответственность за них.
Участники могут обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию. Команда не может поставить цели, тратит время на обдумывание и упускает возможности. Сотрудникам, которые хотят сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск.
Как бороться.Эффективные команды должны уметь принимать решения, даже если с ними не согласны некоторые сотрудники. Чтобы утвердить решение, должно быть достаточно мнения большинства или стейкхолдеров.
Разумный человек не будет настаивать на беспрекословном принятии его точки зрения, пишет Ленсиони. Если люди понимают, что их мнения важны, им будет достаточно, что их выслушали.
Кроме того, сильные команды могут слаженно следовать решениям даже тогда, когда нет уверенности, что выбранный путь верный. Если он окажется неправильным, его можно пересмотреть. Но отсутствие решения хуже, чем неверный выбор.
Ленсиони предлагает следующие методики:
«Дедлайн». Нужно поставить срок, в течение которого команда должна принять решение. Можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помог команде уложиться в сроки.
«Анализ прогнозов»: наиболее вероятного и самого плохого. Это должно уменьшить тревогу — сотрудники увидят, что можно справиться с последствиями даже худшего варианта развития событий.
«Приучение к риску». Безответственным командам свойственно переоценивать роль анализа и исследований. Поэтому команде стоит принимать решения в безопасных ситуациях, а потом смотреть, насколько ситуацию мог бы улучшить длительный анализ. Упражнение покажет, что долгое обдумывание не так полезно, как кажется.
Чтобы победить третий порок, лидер должен задавать темп обсуждения и напоминать команде про дедлайн. Как никто другой, руководитель должен понимать, что некоторые решения окажутся неверными. Чего ему нельзя делать ни при каких условиях, так это бороться за полное согласие и безрисковую определённость.
Нетребовательность
Что происходит. Участникам команды безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.
Ленсиони утверждает, что давление друг на друга каждого члена команды — самый надёжный метод поддержания высокой производительности. Боязнь подвести других заставляет людей лучше работать.
Давление внутри команды снижает потребность в административных методах. Если в коллективе нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.
Команда перекладывает ответственность за такое положение вещей на лидера. Сотрудники обижаются друг на друга, потому что одни работают хорошо, а другие — откровенно плохо. Команда регулярно срывает сроки и показатели.
Как бороться.Требовательная команда сама заставляет плохих работников исправляться, быстро выявляет и решает проблемы. Так как все стараются быть эффективными, коллектив поддерживает атмосферу взаимоуважения. В команде не принято часто использовать административные меры.
Ленсиони рекомендует следующие методики для повышения требовательности:
«Информирование о целях и стандартах» — как командных, так и каждого отдельного сотрудника. Неопределённость разрушает требовательность. Каждый должен знать, за что он отвечает и каких стандартов должен придерживаться.
«Регулярный анализ ситуации». Нужно добиться того, чтобы сотрудники добровольно отслеживали, кто и как выполняет свои обязательства.
«Отказ от личных вознаграждений». Вместо этого нужно использовать поощрения для команд.
Для лидера сложно отдавать контрольные полномочия внутрь команды. Сильные лидеры часто, сами того не понимая, становятся единственными борцами за дисциплину. Чтобы создать требовательную команду, этого нельзя допускать.
Безразличие к результату
Что происходит. Это финальная стадия развития пороков команды. Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.
Они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере. Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.
Как бороться. Сильные команды ясно представляют себе результат и поощряют только то поведение, которое направлено на его достижение. Ленсиони рекомендует следующие действия, чтобы этого достичь:
«Широкое информирование о целях». Важно объяснить членам команды, что даст ожидаемый успех. Команде стоит брать публичное обязательство за его достижение.
«Поощрение за достигнутый результат». Самый очевидный шаг — привязать финансовые бонусы к достижению целей. Но одного этого мало, потому что финансовая мотивация не должна быть единственной.
Чтобы преодолеть этот порок, лидеру нужно постоянно нацеливать команду на результат. Если сотрудники увидят, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.
Как правильно исправлять пороки?
Пороки развиваются снизу пирамиды вверх — начиная с взаимного недоверия и заканчивая безразличием к результату. Избавляться от них нужно в такой же последовательности.
На первом этапе нужно создать доверие в команде. Потом — научить команду разрешать конфликты, брать ответственность, требовать друг от друга и от себя самих.
На последнем этапе предстоит создать команду, нацеленную на результат. Такой коллектив сохраняет амбициозных работников, любит успех, остро переживает неудачи, выигрывает от тех, кто ставит командные цели выше собственных. Но главное — такая команда не теряет из виду цель.
51 понравилось
