Когда месяц назад я писал о книге «Быстрый старт в agile ретроспективы» Алексея Кривицкого, я упоминал, что его труд во многом основан на работе Эстер Дерби и Дайаны Ларсен (о чём он сам честно говорит в своей книге). И тогда же я обещал, что о книге этих женщин-фасилитаторов я напишу отдельно чуть позже. Ну вот, выполняю обещанное.
Я читал книгу на английском, хотя в 2017 году она выпускалась и на русском языке в «Издательстве Дмитрия Лазарева» под названием «Agile ретроспектива. Как превратить хорошую команду в великую».
Зачем командам нужны ретроспективы, я уже писал отдельно, тут напомню очень кратко: чтобы учиться на ошибках и развиваться. Без них ни одна Agile-методология не будет работать в полную силу, никогда.
И Эстер с Дайаной как раз и пишут, как такие встречи делать максимально продуктивными, пользуясь своим многолетним опытом и собственными наработками. Именно в этой книге они предложили формат из пяти этапов встречи, который в своей книге активно использует и рекламирует Алексей Кривицкий.
Сравнение этих книг неминуемо, поэтому я постараюсь выделить основное, что есть в «первоисточнике», но что отсутствует или не раскрыто так подробно в книге Алексея:
— Авторы уделяют большое внимание подготовке к работе с новой командой. То есть нельзя просто придти в новый коллектив и сразу начинать внедрять «модные методологии», если ты ещё не понимаешь, что за команда перед тобой, и какие проблемы у неё. Авторы прописывают, как правильно провести подготовительную работу: как общаться, с кем, какие вопросы задавать, что болит, какие взаимоотношения внутри команды и с другими коллегами, и так далее.
— Если команда новая, то всегда стоит устанавливать «рабочие правила» для встреч. Типа «не сидеть с открытым ноутбуком», «не тупить на встрече в телефон» и прочее. И чтобы команда сама следила за их соблюдением, да ещё и придумала наказание для нарушителей.
— У любой ретро-встречи должна быть цель. Но цели нужно устанавливать правильно: они должны двигать команду в сторону конструктива, а не к «киданию какашками» в других, или же к перечислению оправданий.
— Менеджеры на встречах бывают далеко не всегда. Однако само наличие крупного руководителя может стать стрессом для команды, замкнуть её. И потому авторы описывают, как нужно готовить менеджеров ко встрече, как их корректно направлять во времи встречи, чтобы они случайно или своим привычным поведением не «сломали» её.
— Отдельно они проговаривают, как составлять Action Plan — список активностей по результатам встречи: от корректной формулировки этих задач и до того, кто вообще должен писать отчёт о встрече (подсказка: не ведущий, потому что в этом случае команда теряет ощущение «владения и контроля»).
Первая часть книги вообще полностью посвящена объяснению структуры встречи и её пяти этапов, она написана очень интересно и реально воодушевляет. Опять же, в отличие от Алексея, который пишет, что для большинства таких встреч обычно хватает полутора часов, тут авторы не столь категоричны, и я полностью разделяю их точку зрения: всё зависит от целей, от привычек команды и от того, для какого этапа собственно встреча проводится. Иногда и дня может быть мало.
А вот перечисление активностей для каждого из пяти этапов их формата словно ломает ритм. Вот было всё хорошо, и вдруг стало как-то скучно и тоскливо. При чтении моментально теряется драйв.
Сами-то активности хорошие и полезные. И очень подробно расписаны, вплоть до шагов и даже до указания примерного времени, которое требуется для проведения каждой из них (что, к слову, отсутствует в «шпаргалке» Алексея Кривицкого). Это, конечно, помогает, хотя время средневзвешенное. Но описание настолько сухое, что читать непросто. Более того, за перечислением фактов авторы почти ничего не говорят об эмоциональной составляющей, то есть для чего то или иное упражнение может быть полезно при работе с командой на эмоциональном уровне, как можно управлять вовлечённостью команды при правильной компоновке упражнений (а ведь отдельные активности больше полезны именно тем, что раскрывают, раскрепощают людей, подготавливая их к следующим, более важным упражнениям).
И хотя почти каждая описываемая активность сопровождается примером из личной практики, эти примеры особо не помогают, потому что они не столько показывают некие особенности конкретного упражнения, сколько больше говорят «а вот была у нас ещё одна команда». То есть либо и вовсе не является примером (выглядит как неприкрытое повышение собственной значимости), или же просто повторяет уже ранее описанные шаги на примере некоей реальной команды. В чём ценность такого примера — непонятно.
В последней части книги Эстер и Дайна дают ряд советов в целом по проведению встреч и подготовке (про работу с менеджерами — как раз оттуда). И это снова более интересно поданый материал. А ещё они там приводят ряд просто интересных примеров, которые не столько про ретроспективные встречи, сколько про работу с командами. Мне особенно понравился случай по пресечению слухов. Как только в компании появлялся какой-то слух, услышавший его тут же записывал его на стикер и прикреплял на специальной «доске слухов». А потом любой при желании мог попытаться выяснить реальные факты, стоящие за этим слухом. И факты тоже вносились на доску в дополнение к самому «слуху». В итоге очень быстро люди стали понимать, что в большинстве случаев слухам верить нельзя, нужно проверять факты, но и информированность о действительно полезных фактах повысилась.
Если же резюмировать, то книга однозначно стоит прочтения. Но если снова сравнивать с книгой Алексея (простите, что я это постоянно делаю), я бы сказал, что «ремейк» уделал оригинал. Хотя книгу Алексея нельзя считать ремейком, а скорее воодушевлённой работой Эстер и Дайаны, но у Алексея всё равно вышло короче, задорнее и с акцентом на очень важные нюансы. С другой стороны, Алексей оставил за кадром очень многие вводные про сам формат пяти этапов и подготовительные работы с командой.
Так что книги стоит читать обе, в тандеме. Они прекрасно друг друга дополняют.
4 понравилось
