Говорите прямо и открыто или Пипец

Одна из основных причин неадекватного поведения созависимых — в том, что они продолжают оставаться в симбиозе. Это делается для того, чтобы о них позаботились, и наоборот. Они становятся настоящими асами в симбиотических взаимоотношениях и практически не знают здоровых способов получения внимания и заботы. Они часто не осознают своего пассивного поведения. Если такое поведение «срабатывает», и люди заботятся о них, то они воспринимают это как должное, иногда удивляясь, почему их опекуны на них иногда сердятся и возмущаются. Когда же их пассивное поведение не находит отклика, они склонны считать «доноров» холодными и равнодушными.
Пассивное поведение связано с упрощенным мышлением очень маленького ребенка. Когда взрослый человек проявляет пассивность, он возвращается к поведению, которое было эффективно, чтобы мамочка и папочка позаботились о нем-младенце.

В корпорациях, в которых действительно заботятся о своих сотрудниках, их самая главная сила иногда становится их самой большой слабостью. В таких организациях действительно заботятся о своих сотрудниках, полагая при этом, что настоящая забота состоит в том, чтобы замалчивать ошибки сотрудников, не конфронтировать сотрудников, оправдывать их и не требовать от них слишком многого. Из-за своей «лояльности» они не увольняют некомпетентных сотрудников. Но если таких «неадекватных» людей конфронтировать, поговорить с ними серьезно и потребовать от них необходимое, то они все сделают сами и правильно. Такая вынужденная конфронтация является одной из форм настоящей любви.

Когда люди не изменяют свое поведение, а для вас важно, чтобы они изменились, необходимо усилить свою конфронтацию, придать ей больше силы и энергии. Последние данные компании АТ&Т показывают следующее: более 60% всех продаж приходится на пятую попытку; 48% торговых агентов прекращают звонить после первого отказа; и 80% продаж приходится на 20% сотрудников. Наиболее успешные специалисты по продажам характеризуются тем, что настойчивы в достижении своей цели. Когда вы о чем-то просите или конфронтируете другого человека, вы пытаетесь продать какую-то идею. Часто первоначальная конфронтация не достигает успеха, потому что люди вам не верят, или они настолько недовольны своим собственным поведением, что не хотят его менять. Эффективная конфронтация переносит дискомфорт туда, где ему место — на человека, чье поведение является источником проблемы. Если ситуация для вас серьезная, то эскалация необходима.

В продажах, как известно, сначала надо оценить потенциального клиента, то есть не ходить по пять раз к тому, кто не хочет или не может купить. Это относится и к другим случаям. Если вы усиливаете свой напор, используя сотни известных способов (постоянно возвращаясь к одному и тому же; повышаете голос; подчеркиваете возможные последствия; отказываетесь разговаривать с человеком, пока он не отреагировал адекватным образом), то высока вероятность того, что вашему оппоненту станет настолько дискомфортно в сложившейся ситуации, что он захочет сделать что-то конструктивное.

... Если вы опаздываете на домашний ужин, я деликатно вас конфронтирую, и если ваше поведение изменится, усиливать конфронтацию не стоит. Если вы опять опаздываете, и на этот раз я говорю об этом решительнее, а вы реагируете на это, опаздывая в третий раз, я, вероятно, скажу четко и ясно, что в будущем я не намерен ждать вас на ужин. Вероятнее всего, в этом случае вы будете приходить вовремя, чтобы не готовить самому или не ужинать в одиночестве.

Эскалация необходима и при конфронтации сотрудников. Когда человек срывает сроки и после повторных конфронтаций продолжает делать то же самое, важно напомнить ему: «Джим, вы ценный работник. Я бы хотел, чтобы вы продолжали у нас работать. Я боюсь, что если и впредь вы будете опаздывать, то уволите самого себя. Если вы решите сами себя уволить, то я не могу этому воспрепятствовать. Я хочу, чтобы вы остались и делали свою работу. Я не знаю, как вы поступите. Выбор остается за вами. Джим, я настроен очень серьезно. Поэтому после обеда идите домой и подумайте о своем поведении».

Человека увольняет его собственное поведение, а не его начальник. Если работодатель правильно поставил цель, осуществлял контроль, давал поглаживания и усиливал свою конфронтацию, неэффективные сотрудники либо становятся эффективными, либо сами себя увольняют.

Когда близкие друзья, коллеги по работе или члены семьи дают вам конструктивную обратную связь или выражают свой гнев, это свидетельство того, что они вам доверяют. Похлопайте себя по спине — вы делаете все правильно. Когда люди готовы выразить вам свой гнев, это значит, они знают, что вы не будете после этого их ненавидеть, не перестанете любить, не накажите их, не покинете и не расстанетесь с ними. Когда ваши дети или сотрудники могут свободно сказать, что они злятся на вас и не согласны с вами, то вы, по всей видимости, создали для них комфортную и доверительную обстановку. Я часто спрашиваю руководителей, хотят ли они, чтобы их клиенты выражали им критику по поводу предоставляемых услуг. И почти всегда они говорят громко «да». Для чего им нужен этот гнев и критика? Ответ таков: «Как иначе мы можем изменить негативную ситуацию?» или «Если клиент нам об этом не скажет, мы его можем потерять».
Не подходит ли та же логика в семье и с коллегами? Как иначе вы узнаете, что надо менять? Если человек не говорит ничего, мы можем его потерять. Опять же, если он вам об этом не скажет, то продемонстрирует свое неадекватным образом.

По моим наблюдениям, основная причина срыва обещаний и договоренностей заключается в том, что одна из сторон изначально не хотела заключать соглашение. С раннего детства нас учат «быть хорошими» и никому не отказывать. Если кто-то просит нас сделать то, что мы в действительности не хотим делать, мы пытаемся предугадать, что собеседник подумает или будет чувствовать в случае отказа. И боимся отказывать, даже если это можно сделать мягко и тактично. Поэтому и соглашаемся делать то, о чем нас просят (сверхадаптация).
После согласия мы начинаем все забывать, откладывать на потом и не исполнять принятые обязательства. В конечном счете другая сторона становится еще менее довольна нами по сравнению с тем, как если бы мы сразу же отказались от предложения.
Из этого можно сделать два вывода. Первый: прекратите читать мысли других, если у вас это плохо получается. Второй: задайтесь вопросом, что вам по-настоящему нужно, что нравится и не нравится, каковы ваши жизненные ценности — и честно говорите о них. В противном случае, сознательно или бессознательно, вы сорвете все принятые, но нежелательные для вас договоренности.

В лучшем случае, я рассматриваю сверхадаптацию как неэффективное поведение. Я знаю многих, кто никогда не доверяет другим (обычно лицам противоположного пола), потому что они получили «травму» в далеком прошлом, когда по-настоящему доверились. На основе этого единичного случая они решили, что лицам противоположного пола вообще нельзя никогда доверять. Даже если такие люди говорят, что у них прекрасные взаимоотношения, они по-настоящему не доверяют своему оппоненту, например, никогда не выражают свой гнев или несогласие.

Примеры сверхадаптации многочисленны. Сидеть на производственном совещании и никогда не выступать потому, что «и так все понятно». Не конфронтировать или не говорить ни о чем плохом с коллегой или другом, полагая, что тот перестанет с ним дружить. Соглашаться с кем-то, когда очень важно сделать обратное, потому что другой может что-то не то подумать, сказать или сделать. Брать на себя ответственность, когда на самом деле вы этого не хотите. Делать то, что, по вашему мнению, хочет от вас другой человек, не спрашивая его, так это или нет. Говорить своему работодателю, супруге или родителям то, что, с вашей точки зрения, они хотят услышать.
При этом вы обращаетесь с ними, как с грибами — держите их в темноте и удобряете навозом.

Когда вы неправильно читаете мысли других, вы игнорируете и этих людей, и себя самих. Вы пассивны, когда вы не делаете то, что хотите, и приспосабливаетесь к другому человеку. И опять игнорирование — суть проблемы. Если бы вы не игнорировали, то и не сверхадаптировались бы. Чрезмерно адаптируясь, вы вроде бы заботитесь о другом человеке (неэффективно), а он об этом даже и не знает. Вы полагаете, что удовлетворяете его «потребности», пытаясь угадать его скрытое желание. Какое? Например, чтобы вы молчали, одевались каким-то специфическим образом или не выражали своих эмоций. В этом случае вы снова создаете симбиоз того же типа, что и в детстве со своим кормильцем.