Эмоциональный интеллект. Российская практика

Хорошие, качественные, вдохновляющие мотивирующие речи обладают несколькими ключевыми характеристиками:

1. Они исключительно эмоциональны (чаще всего содержат в себе существенную долю агрессии, поскольку последняя необходима для боя и «рывка»).

2. Руководитель сам испытывает массу эмоций, за счет чего его речь и становится такой заражающей. То есть сначала он вызывает эмоции в себе.

3. В своей аргументации («зачем нам это делать») руководитель опирается на высшие ценности: свободу, гордость, честь воинов.

Не стоит недооценивать ритуалы концовки. У нас задумываются о том, что надо бы что-то отметить, только в случае больших побед и успехов. К концу выполнения огромных проектов сотрудники так устают, что им уже не до праздника – они просто валятся с ног. Важно отмечать не только Великие Победы и Подвиги, но и небольшие успехи и достижения. Таким образом вы поощряете делать чуть больше каждый день, а не выворачиваться наизнанку только раз в году. В долгосрочной перспективе это принесет куда бо́льшие плоды.

Классической и по-прежнему актуальной теорией внедрения изменений является теория Курта Левина[54], который утверждает, что любой процесс изменений должен пройти три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание».

Левин утверждает, что на любую организацию действует два типа сил: способствующие изменениям и сдерживающие их. При этом гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Для этого и необходим такой этап, как «размораживание».

Что такое «размораживание», легко догадаться по самому его названию. Текущую ситуацию важно «разморозить», «расшатать», «расшевелить». Хорошо, если ваши сотрудники сами придут к выводу о необходимости изменений. Для этого важно помочь им осознать неудобства, а еще лучше – невыносимость текущей ситуации.

По возможности стоит начать подготавливать сотрудников к тому, что будут изменения, как можно раньше. «Размораживание» – это ключевой этап во внедрении изменений; если им пренебречь, вся ситуация внедрения оказывается под угрозой из-за сопротивления сотрудников. Поэтому не жалейте времени и сил на то, чтобы встретиться с сотрудниками, максимально подробно объяснить им, что и как будет происходить, помогите им осознать свои страхи, создайте условия, при которых сами сотрудники начнут считать ситуацию «невыносимой».

[54]  Курт Цадек Леви́н (1890–1947) – немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления, в особенности на теорию культурного развития Льва Выготского и исследователей «круга Выготского». Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов: уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, вре́менная перспектива.

Одним из профилактических средств против «пожаров» в коллективе является качественное внедрение изменений.

Обычно автор настолько увлечен своей идеей перемен, что забывает о том, что изменения вызывают у любого человека... очень сильный (часто неосознанный) страх. (У самого автора они тоже, кстати, вызывают страх, но поскольку он увлечен идеей, то осознать этот страх способен лишь в редких случаях.) Наш «организм» предпочитает находиться в зоне «комфорта». Вернее, в зоне «известного и понятного». Это может быть даже не очень комфортно (каждый вечер ругаюсь с мужем/женой), зато понятно и привычно. Зато заранее известно, как пройдет вечер, чем все закончится и как мы будем разговаривать с утра.

Теперь представьте, один из этой пары приходит домой... а второй там затеял романтический ужин, чего-то напевает, спрашивает: «Как прошел день, милый (милая)?»

Хорошо? С точки зрения логики, конечно, хорошо, просто праздник! Ура, ситуация изменилась к лучшему!

С точки зрения «организма»? Катастрофа! Что происходит? Что это означает? Почему он/она так себя ведет? Что случилось? Как теперь мне себя вести? А что будет завтра? Неизвестность.

То же самое происходит, когда воодушевленный новыми идеями руководитель придумывает... например, новую систему мотивации. Отличная система, позволит людям больше зарабатывать, будет более справедливой, учтет вклад каждого! А что будут чувствовать сотрудники?

Любые изменения вызывают у наших «организмов» страх. Именно по этой причине так часто процесс внедрения стопорится, а иногда и вовсе останавливается. Моя жизнь, такая привычная и предсказуемая, начала меняться раз и навсегда. А лучшая защита, как известно, нападение. И начинаются возражения, споры, горячие объяснения, почему «это не сработает». Или тихий саботаж и разговоры в курилке: «Наш-то, слышь, чего затеял? Ну-ну...»

Как сформулировать информацию о том, что стоит продолжать делать? Ответьте на вопросы: что было эффективно в действиях другого человека? Что помогало ему достигать своей цели (выполнять задачу)? Что ему стоит повторить, когда он будет это делать в следующий раз? Помните о конкретных действиях!

Как получить информацию о «зонах роста», о том, что можно улучшить? Ответьте себе на вопросы: что стоит изменить человеку (и как конкретно), когда он будет выполнять задачу в следующий раз? что можно добавить? что можно улучшить (и как конкретно)? что поможет ему выполнить задачу быстрее или с меньшими затратами иных ресурсов?

Наконец, качественная обратная связь содержит больше информации о «плюсах», чем о зонах роста. No comments.

Это непростой навык, и для того, чтобы представить качественную обратную связь, требуется приложить немало усилий. Однако результат не заставит себя долго ждать.

Такая обратная связь позволяет высказать информацию, которая обычно вызывает массу раздражения, таким образом, чтобы получатель остался спокойным и мог наилучшим образом ее воспринять. Поэтому конструктивная обратная связь с большей вероятностью приведет к изменению поведения. Кроме того, обратная связь в такой форме легко дается даже тем людям, которые боятся обидеть другого, и они могут не накапливать недовольство в себе, а сразу конструктивно и спокойно его обсуждать. В конечном итоге и автор обратной связи, и получатель чувствуют себя эмоционально комфортно, и оба в большей степени удовлетворены отношениями. Поэтому качественная обратная связь является одним из мощнейших инструментов профилактики эмоциональных вспышек.

Большинство из нас на критике воспитано с детства. «Почему двойка?», «Ты неправильно это сделал», «Ты слишком...», «Больше никогда...», «Как ты умудрился?..», «Опять не выучил»... – то есть чаще всего критика содержит информацию об ошибках, о том, что было сделано неправильно и что было сделано плохо, а именно массу информации о том, чего НЕ надо было делать. И никакой информации о том, что стоит сделать в следующий раз. Такой информации в критике содержится ноль. Именно поэтому критика так редко приводит к изменению поведения. Я бы, может, даже и хотел изменить свое поведение, только не понял, а что надо делать-то? К тому же разозлился на критику и как взрослый умный человек объяснил себе, что, пожалуй, тот, кто критиковал, все-таки не прав.

Пытаясь (иначе не скажешь) сгладить эмоциональное восприятие критики, некоторые стараются «подсластить пилюлю»: «Вообще-то ты молодец, но это, это и еще вот это больше не делай». Улучшает ли это восприятие обратной связи? Пожалуй, не особенно.

Как же тогда действовать?

Для того чтобы предоставить человеку качественную и конструктивную обратную связь, важно учесть следующее: качественная обратная связь содержит только информацию о действиях человека и ни в коем случае не включает в себя оценку личности, даже позитивную («Ты молодец!»). Почему? Потому что тот, кто считает себя вправе дать оценку другому, ставит себя психологически выше. Неважно, в каких вы состоите рабочих или семейных отношениях – если вы оцениваете другого человека, это вызывает раздражение.

Вообще, чем безоценочнее обратная связь, тем лучше. Сравните: «Ну ты и идиот!» – «Вот тут ты лоханулся» – «Здесь у тебя "косяк"» – «Тут ошибка» – «Здесь было неправильно» – «Ты плохо прикрутил гайку» – «Ты неправильно прикрутил гайку, и из-за этого все рухнуло» – «Ты прикрутил гайку так и так. Это привело к поломке этой штуки»...

Качественная обратная связь своевременна. Говорите о том, что произошло в последнее время, а не вспоминайте, что «три года назад ты вот тоже так сделал...».

Лучше, если обратная связь предоставляется «по запросу», то есть если человек сам спросил вас: «Ну как?». Будьте готовы к тому, что любая, даже конструктивная обратная связь «без запроса» может вызывать раздражение. Или если речь о рабочем взаимодействии, существует договоренность, что периодически руководитель дает подчиненному обратную связь. И даже в этом случае лучше спросить, готов ли человек сейчас выслушать нужную информацию. Может быть, он находится не в том эмоциональном состоянии или его голова занята сейчас другим и он не готов именно в этот момент воспринять обратную связь. Тогда лучше договориться на другое время.

И в общем-то, нам казалось настолько очевидным и всем известным правило о том, что обратная связь дается один на один, что в первоначальном варианте рукописи про это даже ничего и сказано не было. Но выяснилось, что для многих российских руководителей это все еще не очевидно. Все тот же HeadHunter приводит данные о том, что, по данным опроса сотрудников, 47 % руководителей, в случае если они чем-то недовольны, попытаются разобраться в причинах на общем собрании, 30 % – сразу начнут критиковать, может, и публично, 12 % – напишут на электронную почту, 4 % раздраженно промолчат и только 7 % поговорят с глазу на глаз. 7 % (!!!) – ужаснулись мы и решили все-таки написать о том, что конструктивная обратная связь дается один на один.

Качественная обратная связь содержит информацию о конкретных действиях, причем чем конкретнее, тем лучше. «Он умеет слушать» – это о чем? Молчит? Кивает? Задает вопросы и применяет техники активного слушания? Смотрит в глаза? Или: «Тебе стоило быть поувереннее»? Дать ему кулаком в глаз? Говорить громче? Расправить плечи? Говорить более низким голосом и в медленном темпе?

Как показывает наш опыт, люди не умеют раскладывать деятельность на составляющие и говорить о конкретных действиях. Чаще они предпочитают обобщать («Ну, вообще ты все хорошо сделал») и давать оценки («О, классно! Мне все понравилось»). Полезной информации о поведении другого человека в таком высказывании содержится ноль! Чтобы человек мог изменять свое поведение, важно давать обратную связь о конкретных действиях.

Качественная обратная связь содержит рекомендации о том, как действовать в следующий раз (а не об ошибках). Разумеется, конкретные рекомендации. «Пожалуйста, в следующий раз исправь это» – не годится, желательно: «Пожалуйста, в следующий раз возьми эту гайку и прикрути ее так и так».

Качественная обратная связь включает в себя две части: информацию о том, что стоит продолжать делать (что было эффективно и удачно в действиях другого человека) и что имеет смысл изменить («зоны роста»).

Не предлагайте участникам подумать об интересах другого! Мы часто это делаем в попытках «помирить» воинствующие стороны, чем вызываем только серьезное раздражение. Также мало помогают увещевания типа: «Но он же не хотел тебя обидеть» или «Он же тоже хочет, как лучше». Пока еще ни один из участников, скорее всего, не готов думать об интересах другого. Он зол и обижен и хочет, чтобы кто-нибудь поговорил с ним о его интересах. Вот и говорите.

Когда вы поймете, что человек выговорился, чувствует себя более спокойно и более или менее осознает свои интересы (а на это может уйти не одна беседа!), расскажите ему о позициях и интересах и спросите, что он об этом думает в контексте конфликтной ситуации. Если человек настроен спокойно, предложите ему встретиться втроем, чтобы поискать новые, выгодные для всех решения на основе тех интересов, которые вам удалось понять.

Если оба участника согласились на встречу втроем, сначала попросите каждого рассказать о своих интересах в этой ситуации. Не давайте второму перебивать его, прежде чем человек полностью не выскажется. Попросите второго пересказать своими словами, как он понял интересы другого – это поможет ему лучше их осознать, а тому, кто рассказывал – убедиться, что его действительно услышали. После этого повторите процедуру со вторым участником.

Если все прошло успешно, обычно к этому моменту участники чувствуют себя спокойно, настроены доброжелательно по отношению друг к другу и готовы поискать другие варианты решения их общей проблемы. При удачном стечении обстоятельств им удастся найти такие решения. И не надо помогать им советами, пусть ищут сами!

Если же что-то пошло не так, снова возвращайтесь к беседам один на один. И не переживайте – рано или поздно ситуация разрешится. Важно только иметь терпение и спокойно выслушивать все переживания участников (даже если они рассказывают вам одно и то же в пятнадцатый раз!). Конечно, это в том случае, если вы нацелились выступить посредником в их конфликте и помочь им его разрешить.

Разрешить конфликт конструктивно чрезвычайно трудно по многим причинам, однако ключевых из них четыре.

Во-первых, люди не умеют осознавать свои эмоции и управлять ими, поэтому этот этап оказывается чрезвычайно трудным психологически. Они злятся, переживают, накручивают себя, начинают думать, что это «неправильно» и «так больше нельзя», уровень их логики падает катастрофически, и прийти к какому-то решению становится физически невозможно.

Во-вторых, люди не умеют договариваться таким образом, чтобы решение устраивало обе стороны. Это связано с психологическими трудностями принятия идеи «выигрыш-выигрыш»: многим кажется, что оба выиграть не могут, кто-то один должен выиграть, а другой – проиграть. Поэтому каждая из сторон занята поиском способов убедить противную сторону в том, что права именно она. Что почему-то сделать никак не удается.

В-третьих, люди не знают базовых законов коммуникации и не умеют эффективно общаться. Каждый стремится «донести» свою картину мира, ищет пути, как доказать свою правоту, вместо того чтобы сначала услышать потребности другой стороны.

Наконец, в большинстве случаев в ходе переговоров по урегулированию конфликта стороны общаются на уровне своих позиций, а не интересов.

На этой последней сложности остановимся подробнее. Какая разница между «позициями» и «интересами» и почему это так важно в конфликте?

Позиции – это самый поверхностный уровень пожеланий к другой стороне (чаще даже не пожеланий, а требований) или то решение проблемы, которое в данный момент мне кажется наилучшим. Позицию часто можно определить по словам «должен», «только», «нельзя», то есть по тем же словам-абсолютам, с помощью которых можно было определить иррациональную установку. Также часто позиция выражается в требованиях к другой стороне: «Ты должен...».

Конфликт обычно возникает в явной форме в той ситуации, когда стороны предъявляют противоположные или почти противоположные позиции: «Ни в коем случае не надо навязчиво и агрессивно продавать наш товар клиентам» – «А я считаю, что именно агрессивные продажи дают наилучший эффект», или «Ты должна быть дома в девять вечера» – «Нет, я уже достаточно взрослая, чтобы вернуться к полуночи».

Очевидно, что достичь соглашения на уровне позиций невозможно (было бы возможно, не возник бы конфликт). Отсюда часто и возникает идея, что единственный способ разрешить конфликт – это либо «продавить» свою позицию, либо уступить требованиям другой стороны. И если ни тот ни другой вариант мне не очень нравятся, то дальше я теряюсь и не знаю, как поступить.

Интересы – это внутренние мотивы и потребности человека («я хочу», «для меня важно»). Предъявлять свои истинные интересы нам, как всегда, мешают различные страхи (нельзя слишком открывать другому душу, вдруг «воспользуются» или засмеют). Более того, истинные интересы чаще всего не до конца осознанны и их бывает трудно сформулировать в словах. За каждой позицией обычно стоит не один, а целый набор интересов. И именно на их уровне можно найти новое решение, которое будет выгодно обеим сторонам.

Давайте посмотрим, как это получается.

Какие интересы могут быть у сторон в приведенных выше примерах?

Возьмем ситуацию с продажами. Вероятно, каждый из участников хочет продемонстрировать себя компетентным и успешным специалистом, хочет получить клиентов для компании (здесь, скорее всего, есть и интерес, связанный с личной выгодой, и заинтересованность в успехе компании); скорее всего, также у каждого из них есть интерес работать в более комфортном и привычном для себя стиле продаж. Заметьте, почти все интересы одинаковые! Так обычно и происходит – на уровне интересов стороны находят много общего. Осознание этой общности позволяет им объединять усилия, чтобы искать другие решения, кроме как «или так, или этак». Например, они могут решить работать по-разному на разных этапах продаж (начинать достаточно агрессивно, чтобы захватить клиента, а затем поддерживать отношения доброжелательно) или сегментировать клиентов (с этим лучше так, а с этим – этак). Возможно, найдутся и другие варианты, которые устроят обоих менеджеров.

Теперь проделайте ту же работу с ситуацией девушки-подростка, которая хочет вернуться домой поздно вечером. Какие интересы есть у сторон? Какие они могут найти новые, другие решения проблемы?

Что нужно сделать, чтобы узнать интересы другой стороны? Естественно, спрашивать о них. Другая причина, по которым людям так трудно находить взаимоприемлемые решения, – это то, что каждый хочет говорить сам и не желает слушать другого. Особенно если эмоции уже накопились.

Именно по этим причинам для урегулирования серьезных конфликтов часто приглашают медиатора, или посредника в разрешении конфликтов. Им может быть специалист, который занимается этим профессионально, или просто человек, не заинтересованный в принятии конкретного решения, которому обе стороны достаточно доверяют. Задача этого человека – снизить эмоциональное напряжение сторон и помочь им осознать и предъявить свои истинные интересы. Как правило, когда это происходит, конфликт разрешается достаточно быстро, потому что на уровне интересов значительно проще найти как общие потребности и желания, так и возможные новые решения.

Если конфликт происходит между сотрудниками компании, в роли такого медиатора может выступать их руководитель (при условии, что он обладает необходимыми для этого навыками, то есть умеет задавать открытые вопросы, применять техники активного слушания и управлять эмоциями сторон).