Эмоциональный интеллект. Российская практика

Задание

«Алгоритм самоосуществляющихся пророчеств»

1. Сейчас вспомните какого-нибудь человека, взаимодействием с которым вы не очень довольны. Если это сотрудник, может быть, вы считаете его недостаточно мотивированным. Может быть, это кто-то из близких, взаимодействие с которым вы хотели бы улучшить. При этом вы хотите сохранять отношения с этим человеком и не планируете их разрывать (то есть если вы уже решили этого сотрудника уволить, то это не тот случай).

2. Дочитав этот абзац до конца, отложите книгу, закройте глаза и мысленно представьте себе этого человека. Представьте себе максимально четко и конкретно, как он ходит, разговаривает, взаимодействует с вами. И мысленно отделите от этого человека все ваши представления о нем, весь ваш опыт взаимодействия и все, что вы о нем знаете. И теперь представьте, каким бы вы хотели его видеть. Представьте максимально четко и конкретно, как теперь он начнет ходить, двигаться и взаимодействовать с вами. Основная задача – понять, что он будет делать по-другому. Что изменится в вашем с ним взаимодействии?

3. Запишите полученные действия здесь. (Что этот человек в вашем воображении делает по-другому? Как он теперь себя ведет?) Заодно предположите, что может его мотивировать на такое поведение? Почему он действует именно так? Что для него важно, когда он такой?

4. Теперь снова отложите книгу и представьте, что вы встречаетесь с ним и он ведет себя именно таким образом, как вы только что представили. Что тогда начнете делать по-другому вы? Что ему скажете? Если вам кажется, что ничего не изменится, подумайте еще раз: такого не бывает. Если один человек изменил свое поведение, то и второй вынужден каким-то образом его поменять. Итак, что вы теперь будете делать по-другому?

5. Запишите эти действия и ваши новые слова здесь.

Может быть, вы уже догадываетесь, каким будет последний шаг алгоритма, учитывая его название? С завтрашнего дня начните вести себя по отношению к этому человеку так, как если бы он действовал в соответствии с вашим идеалом.

Как вы себя чувствуете после выполнения задания? Скорее всего, возникло некое раздражение и нежелание вести себя таким образом... А может быть, есть легкая радость и предвкушение, мол, посмотрим, что из этого выйдет.

Если вам удастся поверить, что поведение человека изменится, и самим начать действовать по-другому, результаты могут быть поистине волшебными.

От авторов

В ходе длительной программы обучения руководителей на одном из крупных шведских производств в рамках одного из тренингов мы много говорили об «эффекте Пигмалиона», теориях X и Y и алгоритме самоосуществляющихся пророчеств. Через месяц, на следующем тренинге программы, один из участников рассказывал: «У меня была одна бригада... ну так себе бригада, честно говоря. Оператор самый молодой на заводе, и девицы какие-то несознательные, вечно у них бардак какой-то происходит. Я уж им чего только не говорил. И лодырями, честно сказать, называл. А тут после тренинга решил попробовать, пришел и сказал им: "Девчонки! Да вы же у меня молодцы! И оператор у нас, хоть и самый молодой на заводе, а как работает! Продолжайте в том же духе". Больше я пообщаться с ними не успел. Через два дня смотрю на показатели этой бригады и сам себе не верю: они как поползли вверх! Ей-богу, ничего больше не делал. Только вот это и сказал».

Справедливости ради надо отметить, что другой участник группы очень долго рассказывал нам, что сколько он ни пробовал «подобные методики», «ничего не меняется». Вера в потенциал сотрудника – не тот метод, который можно попробовать применить «для проформы», без искренней уверенности в том, что он действительно может выполнять свою работу лучше. Зато, если руководителю удается в это поверить, иногда с подчиненными происходят настоящие чудеса.

Наш собственный опыт тоже показывает, что алгоритм работает. И кстати, чем больше попыток у вас будут успешными, тем больше будет расти ваша вера в сотрудников и их потенциал.

Похвала

Влияние этого инструмента на поддержание позитивного климата в коллективе пояснять не требуется. Почему же мы так редко хвалим своих подчиненных? Почему так редко сообщаем им об их успехах?

Давайте посмотрим с точки зрения эмоций: а какая эмоция мешает руководителю чаще хвалить своих подчиненных? И снова он, страх! Почему-то руководителю кажется, что если подчиненных много хвалить, то они расслабятся и перестанут работать. И доля истины в этом есть (как мы помним, когда все потребности удовлетворены и мы испытываем чистую радость, ничего больше делать не хочется – и так все хорошо).

Но что такое «много»? На каком количестве «штук» в период времени заканчивается похвала и начинается «захваливание»? Некоторые, например, считают, что раз в месяц – это уже перебор!

Интересное наблюдение: иногда мы в своих тренингах предлагаем людям поисследовать степень удовлетворенности своих потребностей по тесту Маслоу. В тест включены материальные потребности, потребности в безопасности, межличностные потребности, потребности в признании и самореализации. За все время проведения этого теста мы видели одного (!) человека, у которого полностью была удовлетворена потребность в признании. Один раз! У всех остальных участников всегда эта потребность не удовлетворена или полностью, или, по крайней мере, частично.

Наша статистика, таким образом, показывает, что «захваленных» нет. Во всяком случае мы таких не встречали.

Важен один нюанс: хвалить надо правильно! Похвала, так же как и обратная связь, может быть двух видов: оценочная и безоценочная. Используя оценочную похвалу, человека действительно можно захвалить: «Ну ты крут!», «Да ты самый лучший, вообще у нас звезда». Если же использовать похвалу за конкретные действия, то результатом такой частой похвалы будет только то, что человек будет продолжать делать те же действия хорошо. «Захвалить» конкретной, хоть и позитивной обратной связью невозможно. Можно хвалить также за усердие, за трудность задачи, с которой столкнулся сотрудник, – это мотивирует его и в дальнейшем продолжать прикладывать усилия, даже если поначалу что-либо не очень получается.

Руководителю важно находить, продумывать и использовать систему эмоциональных мотиваторов: что он может сделать, чтобы сотрудники находились в подобном эмоциональном состоянии?

Прежде всего – находиться в таком состоянии самому. Невозможно призывать сотрудников быть бодрыми и энергичными, если твое основное желание – спрятаться куда-нибудь в уголок и там тихо и грустно сидеть. Именно поэтому так важно освоить «тумблер» или «ресурсное состояние», научиться вызывать в себе драйв и энтузиазм, даже если настроение не самое лучшее. Во многом будет справедливо сказать, что именно в этом заключается работа руководителя.

Повышению тонуса и драйва сильно способствуют краткосрочные цели или большие амбициозные БИХАГи. Многие способы краткосрочного поддержания драйва уже были описаны в разделе «Зажигаем искру».

Поищите дополнительные способы в ходе упражнения. И не забывайте: главный ресурс – в ваших сотрудниках! Спросите их – и они могут «нагенерить» вам столько идей, что на несколько лет вперед хватит!

Давайте посмотрим, в каком состоянии наши сотрудники проводят свой рабочий день. В исследовании HeadHunter сотрудников спрашивали: как вы ощущаете себя на работе? Ниже приведены результаты опроса:

• 22 % – как в штаб-квартире ФБР – все время что-то происходит, но никто не знает, что именно;

• 18 % – как дома – спокойно и комфортно;

• 14 % – как на спартакиаде – «быстрее, выше, сильнее»;

• 13 % – как в сонном царстве – скучно и уныло;

• 13 % – как в тюрьме – лишь бы сбежать;

• 13 % – как на минном поле – постоянно жду подвоха.

Какой вариант вы бы предпочли как руководитель?

Мы голосуем за спартакиаду. Почему? Потому что в «быстрее, выше, сильнее» есть настрой на новые свершения (в отличие от «тихо и комфортно») и энергия действия (причем позитивного действия, в отличие от «сбежать»).

Какое эмоциональное состояние будет соответствовать спартакиаде? Там есть и доля радости, но есть и здоровая спортивная агрессия.

Именно агрессия нужной степени интенсивности, здоровое раздражение – это энергия достижения, победы, драйва. Это азарт, стремление совершать подвиги и сворачивать горы. Это то, о чем мечтает любой руководитель.

Особенно ее наличие важно в периоды упадка или, например, в низкий сезон, когда все сотрудники находятся не в тонусе и «руки опускаются». Тогда важно людей взбодрить, добавить им энергии и бодрости духа.

Среди руководителей чрезвычайно популярна идея, что хорошо работают только запуганные до полусмерти сотрудники.

Лекарство от лени общеизвестно. Это пинки и подзатыльники.

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.

Есть два рычага, которыми можно двигать людей, – страх и личный интерес.

Давайте вспомним, к чему мотивирует страх? Страх мотивирует бежать от объекта! А следовательно, он не мотивирует людей на движение вперед! Ни на достижения, ни на перевыполнение, ни на сверххорошее выполнение своей работы тоже не мотивирует.

С помощью страха можно заставить человека что-либо сделать, но невозможно заставить сделать это хорошо или использовать для работы все свои силы.

Упражнение

«Эмоциональный баланс»

Выберите какие-нибудь значимые для вас личные или деловые отношения. Для личных отношений достаточно вспомнить период от нескольких дней до недели, для деловых лучше взять период побольше – один-два месяца. Разделите лист вертикальной чертой пополам, левую колонку обозначьте как «+», правую – как «—». Запишите в левой колонке все ваши действия, которые, по вашему мнению, улучшали состояние вашего счета, в правой – ухудшали его. Посмотрите, как вы повлияли на состояние своего эмоционального баланса в этих отношениях за данный период. Удалось ли вам улучшить его или хотя бы сохранить на прежнем уровне? Или количество действий в правой колонке начинает удручающе превалировать?

Если же вы относитесь к той категории людей, у которых имеется только куча прекрасных действий в левой колонке, задайтесь вопросом, не нарушаете ли вы баланс и в этом случае? Не слишком ли много даете своим партнерам и не слишком ли мало просите взамен?

И в том и в другом случае стоит составить план действий, которые помогут вам поддерживать баланс в более или менее равновесном состоянии. Такой анализ полезно проводить для себя хотя бы раз в месяц для самых значимых фигур и «счетов» и раз в несколько месяцев – для важных для вас людей.

Поддержание положительного баланса на «эмоциональном счету» (термин Стивена Кови)

В книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»  вводится понятие «эмоциональный счет». Идея очень проста: каждый раз, когда вы совершаете действие, доставляющее другому человеку скорее приятные эмоции, повышающее ваш уровень доверия и взаимопонимания, вы «пополняете свой счет». Каждый раз, когда вы чем-то его обижаете, не выполняете своих обещаний и ведете себя резко с этим человеком, происходит «списание со счета».

Огромное количество наших ежедневных действий влияют на состояние наших «счетов». Какие-то из них пополняются все больше, какие-то находятся примерно в одном состоянии, а с каких-то все чаще осуществляются списания. Скорее всего, вы заметите следующую закономерность: в начале каких-либо отношений (чаще всего неважно, деловых или личных) мы очень внимательно следим за тем, чтобы «баланс на счету» увеличивался. Мы следим за выполнением своих обещаний. Мы стремимся сделать партнеру приятно, дарим подарки или предлагаем какие-то особые условия сделки. Мы говорим друг другу приятные слова и комплименты и внимательно следим за тем, чтобы «не ляпнуть чего-нибудь лишнего». Мы готовы стерпеть, промолчать и простить, если партнер сказал или сделал что-то, что нас не очень порадовало (и таким образом не производим списания с его счета). И состояние дел «на счету» становится все лучше и лучше.

Со временем, если отношения развиваются в позитивном ключе, уровень доверия растет. Отношения находятся на желаемом уровне развития (клиент стал постоянным, с любимым человеком стали жить вместе или даже поженились и т. д.), стали ровными, приятно-предсказуемыми. Состояние наших счетов в данный момент находится на своем пике. Что означает такой высокий баланс? Это означает, что мы не боимся каждую минуту совершить ошибку, ожидая и зная, что нас поймут и примут, даже если что-то пойдет не так. Что мы можем говорить искренне, не опасаясь, что нас «неправильно поймут». Мы можем спокойно высказывать свое несогласие с чем-то, зная, что это не ухудшит отношений и что мы сможем спокойно договориться о важных для нас вещах.

Что происходит дальше? Мы расслабляемся. Уф, говорим мы себе. Наконец-то! Раз у нас с тобой такие прекрасные отношения, можно позволить себе наконец-то быть самим собой. Почему-то «быть самим собой» в данном случае означает позволить себе совершать действия, за которыми следует «списание со счета». В приоритете в это время оказывается другая деятельность и другие люди, с которыми нам надо внимательно следить за состоянием «счета»: другие клиенты, друзья, которым не хватило внимания в период «активного ухаживания», и т. д.

Что происходит со счетом дальше?..

...Наверное, вам случалось, проверяя в банкомате баланс на карточке, с ужасом изумляться: «Что так мало??? А куда же я дел столько денег?.. На что же я их потратил?..» С той же самой ситуацией мы сталкиваемся и в случае с эмоциональным балансом, когда забываем регулярно следить за его состоянием. «Что так мало???» – в ужасе думаем мы, когда клиент сообщает нам, что новый поставщик предлагает ему значительно лучшие условия, или вдруг обнаружив себя в разгаре ужасного, неприятнейшего скандала со своей второй половиной. «Куда же я их потратил?..» И начинаем вспоминать: обещал – и не сделал... пришел с работы злой – разорался на ровном месте... сказал, в отпуск не поедем, потому что занят... А когда я в последний раз дарил цветы? Говорил комплименты? Дарил что-нибудь просто так? А потом мы удивляемся, куда же ушла та свежесть чувств?.. Просто эмоциональный баланс давно уже не то что в нуле – в минусе. С клиентами происходит то же самое: перестал звонить периодически просто так, чтобы убедиться, что все идет в порядке; забыл поздравить с профессиональным праздником; сделал обещанную работу на два дня позже, чем обещал...

Иногда, обнаружив ужасающее состояние своего эмоционального баланса, нам удается поправить ситуацию. Мы снова начинаем следить за тем, что делаем и говорим, обращать внимание на приятные слова и подарки, предлагать особые условия и т. п. И нам удается вернуть «состояние счета» на прежний высокий уровень.

Иногда нет, не удается. В этом случае нам тоже приходится внимательно следить за тем, что говорим, но уже не для того, чтобы улучшить ситуацию в отношениях – а для соблюдения своей безопасности. Каждое действие, на которое и внимания-то раньше никто бы не обратил, начинает стоить ужасающих сумм. «Списания» происходят с катастрофической скоростью. До тех пор пока «счет не закрывается» – то есть пока наши отношения не заканчиваются.

Бывает, кстати, и обратная ситуация. Посмотрите внимательно на второе слово в словосочетании «эмоциональный баланс». В психологии еще используют формулировку «баланс давать – брать». Иногда люди, сильно ориентированные на заботу о других, забывают об этом балансе. Они все время только дают, но ничего не берут взамен. Не отстаивают свои интересы, во всем уступают, предпочитают не заметить что-то неприятное в отношениях, полностью приспосабливаются к пожеланиям и требованиям другой стороны. Такое случается как в личных отношениях, так и в бизнесе, когда менеджер готов пойти на все ради своего клиента, даже если это «все» нарушает интересы собственной компании: дать очень большую скидку, позволить изменить условия заказа в последний момент и т. п. Кажется, что таких людей все должны очень любить, ведь с ними так удобно общаться. На самом деле эти люди тоже серьезно нарушают баланс, только в противоположную сторону – на их «счету» миллионы, а вот остальные в глубоком минусе. Из-за чего отношения с такими людьми часто и рушатся – рядом с таким вот «ангелом» поневоле начинаешь чувствовать себя подлецом. Да и у этих людей копится недовольство. Они предпочитают его игнорировать, но оно никуда не уходит и отражается рано или поздно или в болезни, или в нервных срывах. Таким людям тоже крайне важно учиться соблюдать баланс в отношениях, только их задача – научиться брать в отношениях. Настаивать на своем, требовать собственной выгоды в переговорах, не соглашаться на невыгодные уступки, не прощать, пока у них не попросили прощения. Тогда, как это ни удивительно, отношения становятся более гармоничными – потому что в них есть баланс и каждый чувствует себя хорошо.

Наконец, формируйте в своем подразделении командный дух. Когда он появляется?

Когда люди хорошо знакомы друг с другом. И не факт, что корпоративы дают им эту возможность. Может быть, лучше устроить пикник, организовать праздник для детского дома или всем вместе пойти в кружок оригами. Может быть, стоит устраивать шутливые викторины на знание какой-то информации о других сотрудниках (только сначала стоит убедиться, что это не их личная тайна или «скелет в шкафу»). Может быть, общие сборища отдела стоит начинать с того, что каждый расскажет какой-нибудь факт о себе, который коллеги еще не знают. Может быть, стоит организовать «день талантов», когда каждый демонстрирует какое-то свое умение или обучает этому других. Придумайте, как дать возможность людям лучше узнать друг друга.

Когда люди понимают связь между собственными интересами и задачами и целями компании (подразделения). Чтобы помочь людям увидеть эту связь, больше разговаривайте с ними об их планах, о том, как они связывают компанию и свое будущее, что им кажется важным... Если такие беседы проводить регулярно, а не раз в пять лет, то люди будут с нетерпением их ждать и охотно расскажут вам о своих интересах. Особенно если компания тоже будет готова помогать каждому сотруднику достигать своих интересов.

Когда люди чувствуют, что делают что-то важное. Если у вашей компании есть настоящая миссия, которую люди знают и разделяют, вам проще. Если же миссии нет или люди считают ее пустой формальностью (что, к сожалению, часто бывает), найдите что-то другое. Это может быть миссия вашего отдела, а не всей организации в целом. Или если слово «миссия» вам кажется чересчур громким, пусть это будет БИХАГ или ваша сверхзадача или слоган. Желательно искать важную деятельность в работе, но если с этим возникают трудности, возможно, стоит найти возможности для благотворительности силами именно вашего отдела. Но, еще раз повторим, лучше найдите важное в работе. Пусть миссии великих компаний будут вам вдохновением. Спросите людей, в чем они видят высший смысл вашей работы. Если у вас хороший контакт с ними и сотрудники вам доверяют, вы удивитесь, сколько интересных мнений на этот счет они вам предложат. Большинство верят, что вы вместе делаете что-то очень важное, осталось только согласовать эти мнения.

Когда люди чувствуют свой вклад в общее дело. Причем желательно, чтобы этот вклад признавали все, а не только руководитель. Найдите способ отмечать вклад каждого. Может быть, можно придумать номинации, отмечающие уникальный талант каждого. Может быть, вы организуете регулярный обмен листочками с позитивной обратной связью между сотрудниками (или устный обмен). Или хотя бы раз в году, например, можно собрать благодарности каждому сотруднику в одну кучу и напечатать на красивой открытке или бланке. Если каждый сотрудник вспомнит что-то важное, таких благодарностей будет большое количество, и сотруднику будет очень приятно, как много его достижений помнят коллеги. Найдите способ не просто отметить вклад сотрудника, а дать возможность сотрудникам поблагодарить друг друга. И лучше, если эта благодарность будет личностной. В некоторых компаниях действуют анонимные системы благодарности, например корпоративная валюта, которую можно положить на чей-то счет в благодарность за помощь или какую-то услугу. Возможно, это хорошо работает для поощрения лучших сотрудников, но для создания командного эффекта лучше личная (совсем хорошо, если устная) благодарность.

Что вам надо делать, если вы настроились помочь своей группе приблизиться к тому, чтобы стать командой?

Во-первых, стоит рассказать людям о тех этапах, которые проходит группа в своем развитии. Главное, конечно, рассказать об этапе конфликта: о том, какая существует разница между позициями и интересами, зачем нужно разрешать конфликт, почему он возникает неизбежно в любых отношениях и т. д. Ведь в нашей культуре зачастую считается, что «хорошие отношения» – бесконфликтные, те, в которых люди не ссорятся. Но это не так. Хорошие отношения – те, в которых люди умеют разрешать свои конфликты конструктивно. Помогите своим сотрудникам научиться этому.

Во-вторых, развивайте эмоциональную компетентность сотрудников:). Умение осознавать эмоции и управлять ими поможет пройти фазу конфликта быстрее и безболезненнее.

В-третьих, не жалейте времени и средств на обучение своих сотрудников навыкам коммуникации. Именно эти навыки необходимы членам любой группы, тем более команды. Зачастую руководитель уверен, что «уж мои-то сотрудники умеют эффективно общаться». Понаблюдайте за ними внимательно. Как они разрешают спорные ситуации? Разговаривают ли они так, что в конечном итоге каждый чувствует себя спокойно и радостно и мотивирован эффективно и бодро работать? Умеют ли сотрудники слышать друг друга? Довольны ли они сами тем, как осуществляется коммуникация между ними? Чаще всего ответ будет «нет». Связано это с тем, что по ряду причин коммуникация между людьми – это очень сложный процесс. И даже если человек прошел тренинг «эффективной коммуникации» и знает, к примеру, о техниках активного слушания – это совсем не означает, что теперь он умеет договариваться с другими сотрудниками так, что все остаются довольны, или ставит задачу так, что все делают именно то, чего он хотел. Коммуникация – это очень сложно, и стоит развивать эти навыки регулярно, постоянно, иначе говорить о команде не приходится.

Наконец, формируйте в своем подразделении командный дух.

Что же такое команда?

Чаще всего команда воспринимается как группа людей, имеющих общую цель. Так ли это? Давайте рассмотрим на примере. Представьте себе автобусную остановку, на которой стоит одиннадцать человек. У них у всех одна цель, не так ли? Что при этом произойдет, когда подойдет автобус? Люди начнут мешать друг другу, стремясь к достижению собственной цели. Не очень похоже на команду, не так ли?

Представим тогда, что эти одиннадцать человек – дворовая футбольная команда, которой нужно попасть на стадион. Тогда каждый из них будет помогать другому попасть в автобус: кто-то придержит двери, кто-то поддержит товарища...

В чем разница между этими двумя группами? Вроде бы и там и там есть общая цель, но в одном случае люди помогают друг другу, а в другом – нет. Ответ очевиден: люди, просто стоящие на остановке, достигают своей цели в одиночку, для этого им не нужны другие. Команда достигнет своей общей цели, только если все одиннадцать человек окажутся на стадионе. Достичь этой цели можно только действуя сообща. Более того, каждый член команды с этим согласен, он признает и разделяют эту общую цель.

Тогда мы получим определение команды – это группа людей, имеющих разделенную общую цель, которую трудно, если вообще возможно, достичь в одиночку или другим составом людей.

Вот почему в бизнесе так сложно говорить о настоящих командах: в отдел приходят новые люди, кто-то уходит в другой проект, кто-то вообще увольняется. Но мы по-прежнему достигаем целей, хоть и другим составом сотрудников. Даже в спортивных командах периодически меняются игроки. Примеров настоящих команд очень мало, наверное, такие команды играют в «Что? Где? Когда?» или в КВН, когда состав участников остается неизменным на протяжении многих лет (и то сейчас в «Что? Где? Когда?» добавляют все больше новых игроков). Состав игроков команды имеет огромное значение. Поэтому в бизнесе мы можем говорить в лучшем случае о команде руководителей (повезло тому бизнесу, чьи руководители являют собой действительно команду) или о проектных командах. Поскольку во всех остальных случаях состав сотрудников чаще всего так или иначе меняется, можно говорить только об использовании командных форм работы или о командном духе.

Не может идти речи о команде и в том случае, если у группы людей отсутствует разделенная общая цель. То есть та, которая манит и мотивирует всех участников и при этом может быть достигнута только совместными усилиями.

Следовательно, в процессе формирования команды необходимо сформулировать такую цель (или цели). Даже если компания имеет свои миссию, стратегию и ежегодные цели, команде нужна собственная цель, для которой важен именно данный состав участников и которая имеет определенные сроки. Джим Коллинз в своих работах, исследуя великие компании, заметил, что у них есть то, что он назвал БИХАГом (BHAG – big, hairy, ambitious goal) – в прямом переводе «большая, волосатая, амбициозная цель». Наличие именно такой цели позволит объединить усилия членов команды и будет служить для них постоянным мотиватором. Команде не нужна внешняя мотивация, она работает для достижения разделенной общей цели (это не значит, что членам команды не нужно платить зарплату, но прикладывать дополнительные усилия, чтобы их «взбодрить» на достижение цели, руководителю не потребуется).

Если у вас достаточно неизменный состав участников группы и есть понимание, что можно сформулировать разделенную общую цель – тогда можно начинать движение по пути формирования команды. Почему именно начинать движение? Потому что не факт, что у этой группы получится стать командой. Но повысить эффективность совместной работы за счет повышения некой «командности», формирования «командного духа» – получится.

Следующее, что нам важно понимать в процессе формирования команды, особенно с точки зрения эмоций, – это те этапы, которые проходит команда в своем развитии. Даже если вы не планируете создавать из своего коллектива команду в полном смысле этого слова, все равно любая группа проходит в своем развитии похожие этапы.

Все начинается с этапа зависимости. От чего зависимы люди, которые только начали работать вместе? В первую очередь, от социальных стереотипов и норм вежливости. Начиная работать на новом месте (равно как и начиная любые новые отношения), мы стремимся показать себя с наилучшей стороны, готовы жертвовать какими-то своими интересами, следуем общепринятым нормам поведения в обществе и нормам вежливости. Если человек по природе вспыльчив, он будет стараться держать себя в руках. Если часто опаздывает – будет прикладывать усилия, чтобы прийти вовремя. Поскольку каждый стремится показать себя с наилучшей стороны, между людьми быстро формируются хорошие отношения. В некотором смысле этот этап можно назвать этапом «влюбленности» (вне зависимости от того, о каких отношениях идет речь): все друг другу очень нравятся, все друг другом очень довольны и искренне считают, что им очень повезло. В личных отношениях говорят о том, что «это человек, о котором я мечтал всю свою жизнь», в рабочих – «какая прекрасная команда у нас подобралась».

Чем характеризуется этот этап? Доверия друг к другу у членов группы еще довольно мало, и, соответственно, имеется большое количество страхов. На этом этапе люди не склонны раскрывать свои истинные интересы, а поэтому и мотивация их на совместную работу еще пока не очень велика (несмотря на эйфорические настроения). Это не значит, что этот этап не важен – на нем люди знакомятся, постепенно узнают друг друга и готовятся для перехода на следующий этап. Плохо, если группа «застревает» на этом этапе, не двигается дальше.

А что же должно произойти дальше? Постепенно уровень доверия в группе немного подрастает (ведь вокруг такие хорошие люди), и каждый из ее участников, чуть раньше или чуть позже, начинает становиться более открытым и искренним. Позволяет себе проявляться в большей степени таким, какой он есть, а не каким хочет казаться. Члены группы на этом этапе готовы отстаивать свои интересы (на первом этапе они могли ими и поступиться), в группе начинают распределяться разные роли, выделяются лидеры и т. д. Этот этап может быть более осознанным или менее осознанным, члены группы могут проявляться на этом этапе более ярко в отстаивании своих интересов, а могут молчать и копить недовольство... Ничего не напоминает? На второй стадии своего развития группа попадает в этап конфликта. Этого этапа нельзя избежать, его только можно пройти – как и любой конфликт, или конструктивно, или деструктивно.

Каким будет деструктивное прохождение конфликта? Члены группы на этом этапе испытывают сильный страх и глубокое разочарование – эти прекрасные люди оказались совсем не такими, за кого они себя выдавали! Этот орет без повода, тот считает, что мне надо по-другому делать свою работу, иной все время спорит, а кто-то тормозит работу всех остальных... Поскольку каждый из членов группы решился быть более искренним, то мы тут же увидели недостатки друг друга. Чего хочется в этой ситуации членам группы? Иногда уйти или сбежать («Я ошибся, и эта компания мне не подходит»). Чаще – «замять» конфликт, вернуться на ту стадию, на которой мы были все такими вежливыми и приятными. И зачастую группе это удается – тогда конфликт переходит на скрытую стадию, а внешне все выглядит чинно и благопристойно: члены группы вместе пьют пиво, рассказывают друг другу анекдоты и выглядят очень дружелюбными. Но помните: конфликт на скрытой стадии не перестает быть конфликтом. Задача этого этапа – группе совместно понять разделенную общую цель, интересы и особенности каждого, согласовать их с общей целью... Отсюда в настоящих командах и возникает такая глубинная мотивация – каждый понимает, как достижение общей цели помогает ему достигать своих интересов. Более того, поскольку члены группы знают об этих интересах и признают их, то и они помогают мне достигать того, чего я хочу. И я тоже заинтересован помочь каждому из них, зачастую даже поступившись своими интересами – потому что для успеха команды нужен каждый. Это связывает команду невидимыми нитями, и каждый готов встать за другого горой.

Таких команд немного.

Как пройти этап конфликта конструктивно? Делать все то же самое, о чем шла речь в разделе «Управление конфликтами». Осознавать свои интересы, выяснять интересы других членов группы, слушать и переспрашивать. Затем важно договориться о разделенной общей цели и согласовать интересы каждого с этой целью.

Самая большая помощь от своего руководителя требуется сотрудникам в прохождении именно этого этапа.

Если этап конфликта пройден конструктивно, возникает более глубокое чувство, основанное на искренности, большей психологической близости и доверии членов команды к друг другу. Более того, участники осознают, что «мы можем быть вместе и в горе, и в радости» – то есть, если в дальнейшем снова возникнут сложности, мы снова будем в состоянии их разрешить. Связи между членами группы становятся прочнее. Выражаясь через метафору отношений, это уже не влюбленность, это любовь.

Какие еще этапы остается пройти группе, чтобы стать командой? Остается выработать совместные нормы и правила работы. Обычно это происходит само собой во время конструктивного прохождения этапа конфликта, так что эти два этапа группа проходит одновременно. Что такое правила и нормы работы команды? Это некие зафиксированные договоренности о том, как мы работаем вместе. Что у нас принято и что не принято. Как поступать в определенных ситуациях. Это может быть своего рода «кодекс команды». На этом этапе часто возникают совместные ритуалы и праздники. Этот этап нужен для того, чтобы «разношерстные», разнохарактерные люди смогли комфортно вместе работать. А в хорошей команде как раз работают очень разные люди – похожим нет смысла объединяться в команду. Поэтому столь популярное словосочетание «команда единомышленников» является очень спорным: в команде люди думают по-разному! И нормы, и правила командной работы позволяют этим людям договориться о том, как наиболее эффективным образом объединять свои усилия. Не путайте эти нормы и правила с бюрократией и необходимостью получать разрешение на каждый шаг. В идеале каждый из членов команды легко следует общим правилам, так как понимает, что они помогают команде достигать разделенной общей цели.

Наконец, последний этап формирования команды – так называемый рабочий этап. Это не значит, что до того члены команды не работали. Это означает, что только теперь команда выходит на самый пик своей эффективности. Спортивная команда вдруг начинает выигрывать все игры одну за одной, причем с видимой легкостью. Команда в игре «Что? Где? Когда?» начинает отвечать на вопросы досрочно и выигрывать со счетом 6:0. Юмористическая команда стремительно набирает популярность, а ее шутки пересказывают друг другу (вспомните, например, «Прожекторперисхилтон» в период его расцвета). Наблюдающим со стороны кажется, что все происходит с легкостью и без усилий, что «команде» беспрерывно везет.

В бизнесе работу настоящих команд заметить сложнее, ведь нам редко удается наблюдать работу другой компании изнутри. Но иногда удается увидеть, к примеру, двух руководителей, которые даже чем-то похожи на семейную пару, которые прожили вместе много лет: один начинает фразу, другой заканчивает; один посмотрел на второго, и тот куда-то пошел, и что-то витает между ними в воздухе неуловимое, почти осязаемыми становятся те связующие нити... И тем, кто не видел, как эти двое орали в голос друг на друга, стучали по столу, потом напивались и снова орали, потом вообще не разговаривали... Потом разговаривали друг с другом подчеркнуто вежливо... Потом снова орали... И так несколько лет подряд. Так вот, тем людям, кто этого не видел, кажется, что этим двоим просто повезло встретить друг друга, «так удачно совпасть» и наладить совместный бизнес. Процесс формирования команды, как правило, довольно долгий именно потому, что на то, чтобы пройти этап конфликта, требуется время. И много сил, и терпения. Недаром говорят: «Пуд соли вместе съели».

Впрочем, если вы планируете работать с кем-то долго, на то, чтобы формировать команду, стоит приложить усилия. Конечный эффект того стоит.