Переговоры без поражения: Гарвардский метод

С книгами по переговорам мне всегда было трудно, т.к. с одной стороны, мы постоянно участвуем в переговорах (в магазине, на работе и пр.), но с другой, когда авторы приводят истории связанные с переговорами с террористами или международные какие-нибудь переговоры (да даже переговоры, связанные с большим контрактом), всё это кажется тебе чем-то таким далёким, что зачастую приходится заставлять себя продолжать читать книгу. Т.е. мне трудно оценить ценность книги, т.к. тема профессиональных переговоров (т.е. переговоры как ежедневная работа), это совершенно не моя область. Я не могу ни подтвердить слова автора, ни опровергнуть их.
Книгу я читал дважды и в обоих случаях у меня возникали одни и те же ощущения от прочитанного.
Во-первых, я не знаю какую оценку поставить, т.к. первая половина книги была интересная, а вот на второй половине я спал. Это, учитывая, что сама по себе книга не очень большая.
Во-вторых, как и в первый раз, мне понравилась (да и запомнилась) только одна тема. Авторы пишет, что важно докопаться до основных причин, из-за которых идёт спор. Авторы приводят ситуацию в библиотеке, когда один посетитель хочет, чтобы окно было закрыто, т.к. сквозняк, а второй посетитель хочет, чтобы окно было открыто, т.к. ему душно. По существу, не разрешимая ситуация. Но, пишут авторы, нужно задаться вопросом, «А почему один против, а другой - за?». И тогда можно прийти к вышеназванным ответам. Решением же может быть открытие окна в другой комнате, а в этой достаточно будет открыть дверь. В итоге мы получим, что и не душно и ни на кого не дует. Ещё один пример, авторы приводят, когда описывают неразрешимый с виду конфликт Израиля и Египта, когда Израилю важна была гарантия, что никаких военных не будет у его границы (с помощью буфера), а Египту было важно не потерять земли, которыми он владел ещё со времён Фараона. Неразрешимый с виду конфликт, был разрешён запретом присутствия каких-либо войск в зоне этого самого буфера, т.е. вблизи израильских границ. За что Израиль возвращал захваченные земли. Вот этот совет, единственное, что в книге я нашёл ценное и единственное, что я помнил на протяжении многих лет с тех пор как прочёл книгу. Всё остальное было либо само собой разумеющееся, либо просто скучное (лично для меня), а, следовательно, быстро выветривающееся из памяти. Но, возможно, это только по тому, что сам я никакого отношения к переговорам не имею. В любом случаи, дальше авторы пишут о такой довольно распространённой идеи как мозговой шторм, что присутствует в каждой книге по менеджменту. Плюс, такой совет как, поставить людей за скобками и рассматривать только ситуацию.
В общем, эта книга является сборником советов по переговорам, а не каким-то академическим учебником 800 страниц по переговорам со всеми теориями, кейсами и пр. Наверно, для тех, кто занимается переговорами профессионально, книгу стоит прочитать, а вот что касается остальных, то тут у меня есть сомнения, т.к. зачастую все переговоры простых людей протекают и заканчиваются совсем не так как говориться в книге. И что самое главное, мы порой забываем «включить» тот или иной способ ведения переговоров, т.е. воспользоваться советами. Тут, скорее, в ход идут эмоции и/или попытка их сдержать и мыслить трезво. На выбор тактик часто времени и внимания не остаётся.

Вот такая честность авторов очень подкупает. Они не пытаются сделать вид, что открывают вам весь мир, и не думают, что до этой книги вы прозябали где-нибудь под камнем и, в качестве переговоров, периодически огрызались из темноты. Действительно, если у вас есть хоть капелька здравого смысла, ничего нового вы не узнаете. Но, знать или, скорее, интуитивно догадываться, это одно, а вот применять подобный метод переговоров на практике это уже несколько другое.

Когда мы слышим слово "переговоры", то чаще всего думаем о бизнесе и прочих деловых встречах. Но, если задуматься, переговоры в нашей жизни присутствуют постоянно. Спорите ли вы с мужем, стараетесь ли заставить детей что-нибудь сделать, пытаетесь ли уговорить начальника повысить вам зарплату, - все это переговоры и для вас будет довольно полезным прочитать эту книгу, чтобы понять, как лучше себя вести.

Чаще всего в переговорном процессе люди используют два стиля, - мягкий и жесткий. В первом случае человек готов идти на любые уступки, только чтобы избежать проблемы. Во втором случае все наоборот, девиз у такого участника переговоров "Ни шагу назад". Как вы видите и у первого и у второго стиля масса недостатков.

В своей книге авторы проповедуют третий стиль, так называемый принципиальный метод. Он содержит в себе четыре основных фактора:
- Отделяйте людей от проблемы.

- Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

- Изобретайте взаимовыгодные варианты.

- Настаивайте на использовании объективных критериев.

Действительно, метод кажется довольно простым. Ничего сложного. Но вот попробуйте в жизни вспомнить что надо отделить человека от проблемы, когда в этого человека хочется запустить чем-нибудь тяжелым. :)
У меня эта книга есть в бумажном варианте, периодически буду напоминать себе о том, что мы все и так знаем.
Думается мне, что это очень хорошая книга, и чем больше людей ее прочитают, тем всем нам будет проще договариваться.

“Два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий”

Наиболее распространенная форма ведения переговоров предполагает, что их участники последовательно занимают и сдают определенные позиции. Каждая сторона отстаивает свою позицию, сосредоточиваясь на собственных целях. Стандартная процедура таких переговоров требует принятия множества конкретных решений (что предложить, что отвергнуть, насколько уступить). Это сложный и утомительный процесс. Нередко в ход идут такие тактические приемы, как обструкция и угроза прекращения переговоров. В результате процесс затягивается, соглашение обходится слишком дорогой ценой, а порой оказывается и вовсе невозможным. Борьба самолюбий расстраивает взаимоотношения между людьми: обида может запомниться на всю жизнь.

Дальше...

Многие понимают, что жестко отстаивать свою позицию – рискованно, и выбирают более деликатный подход. Они обращаются с представителями другой стороны по-дружески и подчеркивают, что их цель – прийти к соглашению, а не одержать победу. При таком подходе принято не скупиться на выгодные предложения, проявлять любезность, доверять другой стороне и, во избежание конфликта, идти на компромиссы. Именно так обычно проходят переговоры между членами семьи или друзьями. Этот метод помогает быстро прийти к взаимопониманию, но достигнутое таким образом соглашение может оказаться неразумным, то есть не учитывающим интересы всех участников. Когда стороны озабочены в первую очередь сохранением хороших отношений, всегда есть опасность, что соглашение окажется неудачным. Кроме того, всякий, кто ведет переговоры деликатно и по-дружески, уязвим перед противником, избравшим жесткую игру.

“Измените игру”

Какой способ ведения переговоров вам следует избрать – мягкий или жесткий? Ответ: ни тот ни другой. Лучше измените саму игру. В рамках Гарвардского переговорного проекта разработан альтернативный метод. Он называется “методом принципиальных переговоров” и основывается на четырех принципах:
1. Люди. При общении людям трудно сохранять объективность: их эго неразрывно сливается с их позицией. Бороться нужно с проблемой, а не с людьми.
2. Интересы. Вместо того чтобы чересчур жестко отстаивать заявленные позиции, сосредоточьте внимание на интересах. “Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях”. Стремитесь удовлетворить интересы другой стороны, которые, в первую очередь, и заставили ее занять определенную позицию.
3. Варианты. Принимать оптимальные решения, испытывая давление, непросто. Необходимость решать в присутствии противника сужает ваши возможности. Трудно ощутить творческую свободу, когда все поставлено на карту и все время переговоров уходит на судорожные поиски правильного решения. Чтобы преодолеть эти препятствия, заранее выделите определенное время на обдумывание возможных вариантов, которые отвечали бы интересам обеих сторон и искусно сглаживали разногласия между ними.
4. Критерии. Порой участники переговоров достигают желаемого результата исключительно благодаря своему упрямству. Такой тактике тоже можно противостоять: настаивайте, что личное мнение – еще не аргумент. Требуйте, чтобы решение отражало очевидные объективные критерии, независимые от воли сторон. В качестве критериев избирайте объективные факторы, такие как, например, рыночная цена, мнение эксперта, обычай или закон. В этом случае никому не придется уступать: обе стороны смогут вместе прийти к справедливому решению.
Однако что же делать, если у противника более сильная позиция, если он богаче или у него хорошие связи? Какой смысл тогда говорить об интересах, альтернативных вариантах или объективных факторах? В ходе любых переговоров возникают обстоятельства, которые изменить невозможно. Что если вы пытаетесь решить проблему, а оппоненты тем временем на вас нападают? Конечно же, когда все рычаги влияния в руках противника, никакая методика не поможет. Самое большее, что в таком случае обеспечит любой переговорный метод, – защитит вас от заключения нежелательного соглашения и поможет извлечь из ситуации максимально возможную выгоду. Обсуждать интересы и варианты действий разумно и полезно, но будьте готовы к тому, что другая сторона по вашим правилам играть не захочет. Старайтесь вернуть игру в русло принципиальных переговоров.

Определите “нижнюю границу”

Один из способов защиты от нежелательного исхода переговоров – определение наименее выгодного приемлемого результата, или, иначе говоря, “нижней границы”. Это помогает противостоять давлению оппонента и сиюминутным соблазнам. Однако порой такая защита обходится дорого: если вы заранее решили, что никакие предложения другой стороны не заставят вас сдвинуть нижнюю границу, вам будет трудно использовать в своих интересах то, что вы узнаете во время переговоров. Нижняя граница почти всегда задает очень жесткие рамки, она подавляет воображение и снижает стремление к поиску оптимального решения.

Выработайте наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению

Установление нижней границы может застраховать вас от крайне нежелательного решения, но в то же время и помешать выработать оптимальный вариант. Вместо того чтобы проводить жесткую нижнюю границу, подумайте о том, какова наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС). Используйте ее как основание для оценки любого полученного предложения. Это, с одной стороны, удержит вас от неприемлемого решения, а с другой, не даст отказаться от соглашения, отвечающего вашим интересам. Гибкость такого подхода оставляет вам достаточный простор для творческих поисков. Сравните поступившее предложение с его наилучшей альтернативой и решите, какой из двух вариантов больше отвечает вашим интересам.
Не обдумав как следует наилучшую альтернативу, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Например, вы можете быть слишком оптимистичны, полагая, будто у вас много вариантов. Пусть даже альтернатива определена – все равно, не обдумав ее тщательно, нельзя правильно оценить, какие с ней будут сопряжены последствия (судебный процесс, затянувшийся развод или забастовка). Однако наибольшая опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Если вы хотите вести переговоры разумно, постарайтесь предварительно ответить на вопрос: “Что предпринять, если переговоры окажутся неудачными?” Ваша сила определяется тем, какова ваша наилучшая альтернатива, а отнюдь не богатством, физическими возможностями или связями. Если кто-то пытается купить товар по более низкой цене, богатство может ослабить его позицию в переговорах. Сравнительная переговорная сила двух сторон зависит от того, насколько для каждой из них привлекательна ситуация недостижения соглашения.
Разработка возможных альтернатив обсуждаемому соглашению включает три этапа. Сначала составьте список действий, которые вы сможете предпринять в случае неудачного исхода переговоров; затем проработайте наиболее перспективные идеи и обратите их в практически осуществимые сценарии; наконец, предварительно выберите из альтернативных сценариев наилучший. Чем заманчивее ваша наилучшая альтернатива, тем проще вам будет добиться и улучшения условий обсуждаемого соглашения. Планируя свои действия на случай провала переговоров, вы обретете уверенность в себе. Готовность прекратить переговоры позволит вам решительнее заявить о своих интересах.

Продумайте наилучшую альтернативу оппонента

Вы сможете лучше подготовиться к переговорам, если проанализируете альтернативы противника. Представление о его наилучшей альтернативе позволит вам вернее оценить, чего можно ждать от переговоров. Если его альтернатива настолько хороша, что он может вовсе отказаться от переговоров – подумайте, как вы можете ее изменить. Если промышленное предприятие загрязняет окружающую среду, а вы представляете интересы местных жителей, и наилучшая альтернатива вашего противника – игнорировать протесты и продолжать производство, то вам, вероятно, стоит добиться судебного запрета на работу предприятия, пока разбирательство не будет окончено. Тем самым наилучшая альтернатива противника станет куда менее привлекательной. Если альтернативы обеих сторон достаточно привлекательны, то лучшим выходом может оказаться отсутствие соглашения. В этом случае вам стоит мирно расстаться, не пытаясь найти компромисс.

“Переговорное джиу-джитсу”

Если описанный выше метод не сработал, вы можете прибегнуть к еще одной стратегии: сосредоточьтесь на том, что может сделать ваш оппонент. Если он упорно отстаивает свою позицию, постарайтесь перевести его внимание на проблему как таковую. Этот метод можно назвать “переговорным джиу-джитсу”. Если вы ведете позиционную войну, то, обороняясь, блокируете себя, а нападая на позиции противника, блокируете его. Втягиваясь в порочный круг нападения и обороны, вы много времени и сил тратите впустую. Итак, что можно сделать, если оборона не приносит никаких результатов? Не обороняйтесь. Подвергаясь нападению, не защищайтесь. Разорвите этот порочный круг. Вспомните о приемах дзюдо и джиу-джитсу: вместо того чтобы прямо применить силу против противника, постарайтесь увернуться и обратить его же силу против него самого. На практике переговорное джиу-джитсу – это умение ответить на три основных маневра, которые противник использует при атаке: 1) “энергичное утверждение собственной позиции”; 2) “атака на ваши идеи”; 3) “атака на вас лично”.
• “Энергичное утверждение собственной позиции”. Когда другая сторона формулирует свою позицию, не отвергайте ее, а рассмотрите как приемлемую. Подумайте о том, как можно ее улучшить. Определите, какие глубинные интересы за ней стоят. Исходите из того, что любая позиция – это искренняя попытка разрешить основные проблемы каждой из сторон. Спросите оппонента, в чем он видит суть проблемы. Подумайте, в какой мере его позиция отвечает интересам обеих сторон или как ее можно усовершенствовать, чтобы она отвечала им более полно. Для того чтобы направить внимание оппонента на улучшение предложенных вариантов, обсудите с ним, что может произойти, если эти варианты будут приняты. Когда оппонент поймет, насколько его предложение для вас неприемлемо, возможно, он будет более расположен обсуждать альтернативы.
• “Атака на ваши идеи”. Когда на ваши идеи нападают, не защищайте их. Принимайте критику и советы. Не требуйте от оппонента, чтобы он принял или отверг ваше предложение: лучше спросите, что ему в нем не нравится. Анализируя его критику, вы сможете понять, какие интересы им движут, и взглянуть на свое предложение с его точки зрения. Превратите его критическое отношение из препятствия в неотъемлемую часть переговорного процесса. Обратитесь к противоположной стороне за советом. Спросите у оппонента, что бы он сделал на вашем месте. Этот вопрос заставит его подойти к проблеме с вашей позиции. Возможно, ему удастся найти решение, которое вас устроит.
• “Атака на вас лично”. Когда атакуют лично вас, не поддавайтесь искушению защищаться. Наоборот, расслабьтесь и позвольте противнику выпустить пар. Выслушайте его, покажите, что понимаете суть его претензий, а когда он закончит, обратите его нападки в стремление решить проблему.
Если вы применяете метод переговорного джиу-джитсу, не забывайте о двух главных приемах: во-первых, замените утверждения вопросами, а во-вторых, используйте молчание как оружие. Вопросы требуют ответов, а утверждения порождают сопротивление. Вопросы побуждают противника осознать проблему как таковую и позволяют другой стороне лучше сформулировать свою точку зрения. Вопросы направлены не на критику, а на достижение понимания. Молчание создает ощущение тупика. Если вы задали прямой вопрос, но получили на него уклончивый ответ, подождите. Если человек не уверен в том, что сказал, молчание заставит его почувствовать себя крайне неудобно. Ему покажется, что он обязан прервать молчание, ответить на ваш вопрос более конкретно или внести новое предложение. Задавая вопросы, выдерживайте паузу. Наибольший успех в переговорах нередко достигается именно благодаря молчанию.

“Используйте процедуру одностороннего посредничества”

Если все остальные способы ни к чему не привели, у вас остается последний резерв – обратиться к помощи третьей стороны. Посреднику будет проще, чем вам, отделить личные отношения от проблемы и направить дискуссию на обсуждение интересов сторон и вариантов решения. Он сможет предложить объективное основание для снятия противоречий и сократить количество промежуточных решений. Для того чтобы посредники смогли решать эти задачи, и была разработана процедура “одностороннего посредничества”. Посредник спрашивает у переговорщиков не о том, чего они хотят, а о том, почему они этого хотят. Посредник дает им понять, что не просит ни одну из сторон уступить, а всего лишь ищет возможности дать обеим сторонам полезный совет.
Получив информацию от обеих сторон, посредник составляет перечень их интересов и потребностей. Затем он просит представителей каждой стороны высказать критические замечания и внести поправки. Критиковать всегда проще, чем идти на уступки. Исходя из услышанного, посредник создает черновой вариант соглашения. Он признает, что в предложенном варианте много недочетов, но прежде, чем работать с ним дальше, он хочет вновь услышать замечания обеих сторон. На основании этих замечаний создается второй вариант – еще далеко не совершенный, но уже лучше первого. Затем точно так же возникают третий, четвертый, пятый варианты… Процесс длится до тех пор, пока посредник не приходит к выводу, что дальше усовершенствовать соглашение уже не сможет. Он показывает заключительный вариант обеим сторонам, и те должны решить, готовы ли они его принять. Процедура одностороннего посредничества помогает переговорщикам прекратить позиционную войну и упрощает процесс совместной выработки вариантов решения. В ходе масштабных многосторонних переговоров обойтись без этой процедуры практически невозможно.

Книга оказалась ПОЛНЫМ РАЗОЧАРОВАНИЕМ

Наверное, абсолютно во всех топах книг по переговорам эта книга занимает первое место, прямо маст рид (!) для каждого заинтересованного в обучении переговорам. Это же ЦЕЛЫЙ ГАРВАРД! Оттуда пришли фундаментальные концепции вин-вин, кооперации итд. Ну думаю сейчас такой плотный напых философии, тактики, стратегии получу что держи карман шире! И что меня ждет в конце книги когда пятая точка уже разгорелась?

Ребят, надо было тогда это В ОГЛАВЛЕНИЕ ВЫНЕСТИ. Мне не интересно читать то что я и так знаю. Я хочу НОВОЕ, эффективное, контр-интуитивное, секреты переговоров! Книга выехала скорее благодаря бренду Harvard, чем содержанию. По сути книга ОЧЕНЬ СЛАБАЯ.

Глобально книга двигает одну концепцию под разным соусом: вести себя как человек (неокортекс), а не как обезьяна (рептильный мозг). Позиционные баттлы, эго, реактивность — это обезьянье поведение (любой дурак может). Эмпатия, рациональность, креативность — человеческое. Дальше все советы под эту концепцию разжевываются.

Тотальное разочарование книги связано с тем что это сборник философских советов на 90% и только 10% технологии что и как конкретно делать. Дают стратегию и почти не дают тактики, алгоритма, чеклиста для того чтобы на практике внедрять 4 главных принципа и остальные тактики! Одни общие советы а не воркбук как подготовиться.

Книга в оригинале называлась «Как добиться ДА: без поражений договориться» (мой вольный перевод) «Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In». Но дело в том что книга не дает четкой инструкции и алгоритма из точки А в точку Б. Не дает ТЕХНОЛОГИИ как договориться. Книга это сборник полезных принципов и советов. Я бы даже скорее сказал сборник ошибок и что делать вместо этого. Но непосредственного процесса достижения соглашения не описано.

Авторы пытались дать структуру — четыре принципа можно воспринимать как последовательность:

• Отделите людей от проблемы
• Сосредоточьтесь на интересах
• Изобретайте варианты
• Используйте объективные критерии

Это слишком абстрактная последовательность — как навигатор, который говорит:
«Двигайтесь на север, затем найдите реку, потом гору, а там — город».
Направление есть, но конкретного маршрута нет.

Одна из главных претензий состоит в том что следуя советам из книги, ты проактивно делаешь себя лошком и слабой стороной на переговорах. Книгу по переговорам нужно писать из расчета того что против тебя скорее всего будут играть грязно, обманывать, давить властью. А гарвардский метод пишет книгу не про реальный мир а про клуб джентельменов или розовых пони, где все добросовестно себя ведут, рационально и с уважением друг к другу не пытаясь отдавить тебя по максимум и выбросить как выжатый лимон.

Нейминг «принципиальные переговоры» создаёт семантическую путаницу вместо того чтобы отражать СУТЬ. Потому что в русском языке «принципиальные» ассоциируется с упёртыми, не дающим заднюю даже в ущерб своим интересам.

Название «переговоры без поражения» тоже вводят в заблуждение. Они не дают гарантированных советов как никогда не проиграть. Но это класскика инфобиз преувеличения и американских обещалок. Но это мелочи.

Гарвардский метод работает только в узком окне условий: низкий стресс, достаточно времени, примерно равные силы, минимальное доверие, культура кооперации. Большинство людей на это неспособны без серьёзной тренировки. Авторы это замалчивают.

Плюс Уильяму Юри пришлось отдельно обновление книгу-патч писать «как преодолеть НЕТ и переговоры со сложными собеседниками»))

Метод требует минимального доверия ("скажи свои реальные интересы"), но не объясняет как его создать. Раскрытие интересов без доверия = уязвимость и выстрел себе в ногу. Совет "просто спроси почему" работает только при высоком доверии, симметрии власти, долгосрочных отношениях, культуре откровенности. Это 1-5% случаев. В остальных 95%: люди врут, скрывают, манипулируют. Сильная сторона не обязана раскрываться, слабая боится. Книга даёт красивую теорию для идеального мира. В реальном мире выявление интересов — это разведка (наблюдение, анализ, верификация), а не вопрос в лоб.

С самого начала для позиционирования, авторы создают соломенное чучело. Они лепят два карикатурных подхода (беспомощный лох и агрессивный доминант), чтобы их метод выглядел единственным разумным.

Например они делают ложные противопоставления: "Предлагайте решения" vs "Угрожайте" vs "Анализируйте интересы" — это вообще разные категории! Первые два действия, третье процесс мышления.

На мой взгляд суть их критики «других школ/подходов» слаба тем что они не критикуют другие школы переговоров — они сравнивают обученного переговорного бойца с уличным аматором без подготовки. Не конкретные философии и техники а карикатурное невежество и здравый смысл.

80% времени книги скрывается асимметрия власти. Делает вид что переговоры это симметричная игра равных. Но реальность: работодатель vs работник, монополист vs клиент, начальник vs подчинённый. При сильной асимметрии (80/20) жёсткий стиль объективно выгоднее если тебе плевать на отношения — ты получишь 90% пирога вместо 60%. Авторы это не разбирают честно. Их метод это luxury для цивилизованной среды. В джунглях нужна другая книга. Но они создают впечатление универсальности.

Да, у них есть даже отдельная глава которая называется «а что если они сильнее?» там дается единственное решение СТАНЬ СИЛЬНЫМ))) ну либо ищи другие варианты достичь цели и не ввязывайся в переговоры с этим соперником (так называемая BATNA – ЛАОС – лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению)

Книга признаёт приоритет эго ("На кухне грязно" воспринимается как упрёк), но не делает главный вывод: что не всегда ЧСВ и гордыня это бесконтрольные эмоции, иногда это ТАКТИКА/СТРАТЕГИЯ. Циничная, брутальная, омерзительная правда жизни. Что грубость не баг, а инструмент. Инспектор Томпсон грубит не потому что мудак, а потому что может. Это язык власти, способ закрыть тему без формального отказа, продемонстрировать власть. Гарвардский метод исходит из презумпции добросовестности (все хотят решить проблему), но грубость часто холодный расчёт, а попытка "дать эмпатию" — пустая трата времени. Что типа достаточно будет успокоить собеседника и тогда переговоры продвинуться дальше. А собеседник не хочет успокаиваться, это сознательный, рациональный выбор доминировать ради выгоды, а не вспышка нерациональных эмоций …

В конце книги есть раздел V. Десять вопросов о том, как всегда слышать «да». Абсолютный порожняк. Непонятно зачем его писали если там во первых вопросы будто они их сами себе задали. Во вторых НИЧЕГО НОВОГО из того что было в главах разжевано. И в третьих книгу нужно писать таким образом чтобы вопросов не оставалось а не латать дыры в следующих изданиях))

Фокус на интересах наивен в корпоративном контексте где переговоры идут с корпорацией/винтиком в системе а не человеком.

Книга советует: сначала покажите беспокойство о ценностях другой стороны, потом выскажите свои, потом предложения. Это повысит эмпатию и снизит защиту. Работает хорошо для личных переговоров.

НО когда переговариваешь с компанией которая гоняет грузовики и нужно 50к достать чтобы оградку построить (жильцы боятся за детей) — рассчитывать на человечность и понимание от компании с ЦЕЛОЙ СТРУКТУРОЙ лиц принятия решений смешно. У менеджера нет личной заинтересованности решить твою проблему, это просто статья расходов которая ударит по его KPI. Его интерес — минимизировать затраты и избежать ответственность.

Если они не увидят доброе слово и пистолет (рычаги давления, угрозу легальной силы) — будут тянуть кота за одно место, перебрасывать ответственность как горячую картошку. Человечность с нашей стороны воспринимается как слабость: Ага, раз не требуют — значит можно морочить мозги. Они не угрожают — значит можно не шевелиться. Побухтят и перестанут.

Авторы предлагают театральную игру: атакуй проблему жёстко, но улыбайся людям. Авторы объясняют это через когнитивный диссонанс: дескать, твоя непоследовательность (атакуешь + поддерживаешь) заставит другую сторону пересмотреть позицию и присоединиться к решению проблемы.

Если ты одновременно атакуешь и мило улыбаешься, противник не подумает "О, какой диссонанс, давайте решим проблему!" — он подумает "Что за двуличная манипуляция?", одной рукой душит а другой предлагает чай.

Совет не переходить на личности разумный. Но попытка смешать теплые отношения и жёсткий деловой подход — стальная рука в бархатной перчатке. Я не против вежливости и такта — я против лицемерного дружелюбия. Либо крестик снимите либо трусы наденьте.

Либо тогда формулировать "нейтрально к людям", а не "мягко". А то пресуппозируется дружелюбие и чуть ли не любовь.

Совет разделять человека и проблему валидный, но КАК технически это сделать — почти не рассказано.

Авторы постоянно говорят про "увеличение пирога", но их примеры про другое. Синай не стал больше, апельсин не раздвоился. Просто стороны ценили разные части одного ресурса: Египет хотел суверенитет, Израиль — безопасность. Один ребёнок хотел мякоть, другой — кожуру. Пирог остался того же размера, просто его разделили по разным измерениям ценности.

Это работает только при асимметрии приоритетов. Если оба хотят мякоть или обе страны хотят полный военный контроль — метод не работает. Авторы продают универсальную магию, но реально это работает только при скрытой асимметрии, которую ещё надо выявить. А как — не рассказывают.

Книга сводится к "будьте креативными, ищите win-win" без структурных инструментов. «Просто придумайте». Это как учебник по изобретательству из историй великих изобретений с заключением "Вот видите, Эдисон придумал лампочку! Теперь идите и тоже что-нибудь изобретайте!"

Читая книгу мне постоянно в голову Теория Решения Изобретательских Задач от Альтшуллера лезла как контраст пошаговой инструкции для «творчества» вместо совета «проведите мозговой штурм».

Контраст с ТРИЗ:

ТРИЗ: 40 принципов разрешения противоречий, матрица противоречий, система операторов (дробление, вынесение, инверсия), структурный алгоритм

Гарвард: "Ищите интересы", "придумывайте творческие решения", "увеличивайте пирог". Как конкретно? Тишина.

Авторы описывают КАК организовать мозговой штурм (сядьте плечом к плечу, не критикуйте, записывайте идеи), но не дают инструментов КАК генерировать решения. Это как учебник по шахматам который учит "сядьте удобно, не нервничайте, думайте спокойно" вместо конкретных дебютов и тактических приёмов.

Круговая диаграмма из 4 шагов (Проблема → Диагноз → Подходы → Действия) — это сортировка уже придуманного, а не генерация нового. Модель помогает организовать то что ты уже выдумал, но не учит самому акту изобретения. Это библиотечная система классификации, а не инструкция как писать книги.

Гарвардский метод — докомпьютерный брутфорс: "соберите группу, накидайте 100 идей, выберете лучшие". 90% идей будут заведомо слабыми, но время потратишь на все. Нет критериев какие направления искать, нет фильтра "сильное/слабое решение", вся надежда на случайное озарение.

ТРИЗ — целенаправленный поиск: "У тебя противоречие? Смотри в матрицу — для этой пары есть 3-4 типовых приёма. Попробуй дробление/вынесение/динамизацию". Альтшуллер проанализировал 40 000 патентов и выявил ~40 повторяющихся приёмов. Не нужно перебирать тысячи вариантов — достаточно проверить 3-5 сильных направлений где решение с высокой вероятностью находится.

Пример с грузовиками:

Гарвард: "Давайте подумаем, может забор, может что-то ещё, может футбольную команду организуем вместе" (реальный пример из книги!)

ТРИЗ: "Противоречие — нужна проезжая часть И безопасность. Смотрим принципы: разделение в пространстве (барьер), разделение во времени (график движения), посредник (охрана), переход в другое измерение (подземный переход). Проверяем эти 4 направления."

Диапазон соглашений (материальное-процедурное, постоянное-временное) — первая реально структурированная матрица которая даёт конкретные направления поиска, а не "придумайте что-нибудь".

Единственное реально структурированное — таблица различий (во времени, в прогнозах, в рисках, форма vs содержание). Это фактически ТРИЗ-подход к переговорам: вместо борьбы за один ресурс найди другое измерение где можно развести интересы. НО авторы не развили это в полноценную методологию — дали чек-лист и на этом остановились. Нет системы применения, нет алгоритма когда какой тип различий искать, нет метода верификации.

"Шахматы нулевая сумма, но если собака переворачивает стол — оба в проигрыше, значит есть общий интерес!" Это подмена уровней анализа. Шахматы внутри игры — нулевая сумма по определению. Собака — внешнее вмешательство разрушающее игру. Это как сказать "если на стадион упадёт метеорит все погибнут, значит у футболистов общий интерес!" Тривиально до бессмысленности.

Честная формулировка: "Раздел ресурса может быть нулевой суммой, но у вас есть ДРУГИЕ интересы (отношения, репутация), создающие пространство для компромисса". Но авторы делают подмену понятий своей метафорой.

Авторы показывают историю успеха (лагерь и гидростанция договорились о графике) и создают иллюзию "ищите общие интересы, найдёте крутое решение". Реальность: без метода будешь сидеть и тупить "ну где же этот общий интерес?" Это как показать партию Каспарова и сказать "вот видите, надо просто хорошо думать!" Спасибо, бесполезно.

Авторы продают временные/частичные соглашения как "гибкость и креатив". По факту: "мы не смогли добиться нормального решения, возьмём слабую версию". Риски: законсервируешь проблему, создашь прецедент половинчатости, затянешь процесс на годы бюрократией, договоришься ни о чём конкретном.

Единственная секция с относительной конкретикой — чек-лист 'как облегчить оппоненту согласие' (на чье место ставить себя, какое решение, что критики скажут). Выглядит как алгоритм, но по факту это скорее важные точки плана над которыми надо творчески подумать, а не пошаговая инструкция.

'На чье место ставить себя?' — окей, а КАК узнать кого ему надо убедить? КАК выяснить что скажут критики? Книга не даёт ответ.

'Сформулируй конкретное решение' — отлично, но я УЖЕ должен его придумать! А глава про изобретение вариантов дала только 'сидите и думайте'.

Это не технология — это чек-лист напоминаний для того кто уже знает что делать. Полезно? Да. Достаточно? Нет

Авторы предлагают для аргументации использовать «справедливые» и «объективные критерии» чтобы договориться.

Ключевая фишка всего метода: кто контролирует выбор "объективных" критериев — тот победил. Стоимость машины по остаточной с амортизацией — одна цифра, по стоимости замены — в два раза больше. Обе "объективны". Какую выбрать? Та сторона которая сильнее навяжет свой метод подсчёта. Торг никуда не делся — он просто перенёсся на уровень выше. Теперь вместо "сколько платить" спорим "каким методом считать". Добавили слой бюрократии, но не устранили борьбу.

Проблема мета-выбора и бесконечная регрессия. Авторы предлагают: не согласны по критериям — пригласите арбитра. Замечательная идея. А кто выберет арбитра? Какой суд — американский, международный? По каким процедурам? Это новый предмет торга. "Честного суда" не существует — любой судья человек с интересами, корпоративные арбитры в 70% решают в пользу повторных клиентов, законы писались теми у кого была власть. Даже если судья лично честен — он применяет нормы которые сами не нейтральны.

Пример с квартирой выдаёт академическую оторванность авторов. Книга советует: "Давайте определим справедливую цену по объективным стандартам". В реальности продавец ответит: "Справедливая цена та что я назвал. Хочешь — покупай, не хочешь — вон там очередь". Особенно в рынке продавца. Цена на уникальные активы субъективна — каждая квартира уникальна, "объективная" оценка даёт диапазон в 30%, внутри которого цена определяется чистым торгом. Никакие критерии не помогут если у другой стороны сильная BATNA.

Мое мнение что авторы не наивные дурачка а позиционируют метод по другому. Это преподаватели Гарварда, они прекрасно понимают что правота субъективна и зависит от системы ценностей. Но честно сказать "переговоры — борьба за навязывание своей версии реальности" невыгодно для бренда. Поэтому создают иллюзию объективности как риторический инструмент для корпоративной аудитории которая хочет чувствовать себя этичной а не манипулятивной. Финал главы сдаёт позиции: "Если другая сторона не поддаётся доводам — можете либо купить либо уйти". То есть метод работает только если обе стороны согласились играть в эту игру.

Мое понимание в том что суть переговоров это «заколдовывание» вербальными заклинаниями. Ты создаёшь языковую конструкцию реальности: "справедливая цена", "рыночные условия диктуют", "объективные стандарты показывают". Если другая сторона приняла твой фрейм — ты выиграл половину битвы. Гарвардский метод даёт набор легитимных заклинаний ("взаимная выгода", "справедливые процедуры") чтобы упаковать свои интересы в моральную обёртку. Это не поиск истины — это управление восприятием. Вместо "я хочу больше денег" говоришь "объективные критерии показывают..." — звучит убедительнее для тех кто верит в эту игру. Метод не устраняет борьбу за власть — он переупаковывает её.

Авторы обещают защиту от невыгодных соглашений и максимальную выгоду. Справедливо. Но дальше начинается цирк.

"Алгоритм" развития BATNA — капитан очевидность в действии. Три гениальных шага: составьте список действий, проработайте перспективные идеи, выберите наилучшую. Клёвая конкретика. Никакой методологии оценки (как сравнить переезд в другой город с открытием бизнеса?), никаких инструментов приоритизации (какие из 10 идей прорабатывать?), никаких критериев. Просто "подумайте хорошенько". Для человека который и так понимает важность альтернатив — ноль ценности. Для того кто не понимает — недостаточно чтобы начать действовать.

Совет "развивайте BATNA" для слабой стороны это как совет бедному "просто заработайте больше".

Авторы советуют: "Используйте ресурсы для развития альтернативы". Прекрасно. Но если у тебя мало ресурсов (денег, времени, связей) — ты НЕ МОЖЕШЬ создать сильную BATNA. Именно поэтому ты слабый! Сильная сторона: есть деньги → нанимает аналитиков → находит альтернативы → BATNA усиливается. Слабая сторона: нет денег → не может искать качественно → вынуждена брать что дают → BATNA остаётся слабой.

Проблема с определениями силы/слабости: Если ты МОЖЕШЬ развить сильную BATNA используя ресурсы — значит у тебя ЕСТЬ ресурсы, значит ты уже не слабая сторона. Если ты развил альтернативы и выровнял баланс — проблема исчезла, теперь вы примерно равны и весь раздел "как быть если они сильнее" не применим. Метод работает только для "не очень слабых" — тех кто недооценивает свои ресурсы. Для объективно слабых (нет ресурсов, нет времени, нет альтернатив) это как совет утопающему "просто плывите лучше".

Классическая моральная компенсация: "Да, ты проиграл, но зато принципиально!" Как "бедный но честный". Авторы пишут: "Роль принципов невероятно возрастает когда противник сильнее". Возрастает КАК? Механизм где? Принципы не дают рычагов давления, не создают союзников (если их нет), не останавливают танки. Дают только моральное преимущество — можешь быть "правым" и всё равно проиграть КАК ДЖЕНТЕЛЬМЕН. Это когнитивная защита от признания поражения, а не реальная стратегия.

Моя дилетантская оценка: Переговоры это 80% структурные рычаги силы (альтернативы, ресурсы, информация, конкуренция), 15% избежание дебильных ошибок, 5% тактические улучшения риторикой. Гарвардский метод занимается последними 20%, но продаёт себя как решение всех 100%. Сильная сторона победит с любой стратегией. Слабая проиграет с любой. Метод даёт тактические улучшения на 5-15% при примерно равном балансе — это его реальная ценность, но не то что обещает название главы.

Авторы обещают три способа работы со сложным оппонентом. Реальность:

Метод 1: Принципиальные переговоры — весь подход книги который описывали 6 глав (отделяй людей от проблемы, фокус на интересах, объективные критерии).

Метод 2: "Переговорное джиу-джитсу" — те же самые принципы 1-3 под броским названием. "Не отвергайте их позицию, ищите интересы" = принцип 2. "Не защищайтесь от атак" = принцип 1. "Направьте силу на взаимовыгоду" = принцип 3. Ноль нового содержания, только косметическая переупаковка. Плюс перепутали боевые искусства — нужно было айкидо (философия перенаправления силы), а не джиу-джитсу (удушения и силовой контроль в партере). Небрежность или невежество.

Метод 3: Привлеките третью сторону — медиатора, арбитра, посредника. Это признание провала первых двух. Если после изучения метода 160 страниц человек всё равно нуждается в профессионале — значит метод не работает. Это как самоучитель плавания который заканчивается "если тонете — зовите спасателя".

Авторы приводят пример Френка (студент) и миссис Джонс (хозяйка квартиры). Френк снимал за 600$/месяц, потом узнал что по закону о контроле арендной платы максимум 466$. Она незаконно брала на 134$ больше, за 4 месяца = 536$ переплаты. Френк позвонил "вежливо": "Возможно я ошибаюсь, поправьте меня если не прав, но кажется арендная плата превышает законный максимум..." После нескольких встреч она вернула деньги. Авторы подают это как триумф "принципиального подхода" и "открытости к ошибке".

Реальность: У Френка железобетонная позиция — закон нарушен, факты проверены через арендное управление, суд гарантирован. У миссис Джонс нет выбора: возврат 536$ или суд с штрафами плюс потеря репутации/лицензии. Её BATNA катастрофична. Френк мог послать её матом и получить деньги через суд — результат тот же. Вся "вежливость" и "открытость" — ненужная косметика поверх принуждения.

Авторы выдают триумф структурного преимущества (закон + факты + сильная BATNA) за триумф своей философии. Это как показать бой где у одного танк а у другого палка, и сказать "победил благодаря вежливым словам".

Если оппонент не хочет играть по правилам:

• Попробуй убедить (вдруг прокатит — но не надейся)
• Не работает → применяй силу: BATNA, угрозы, рычаги давления, суд, публичность, санкции
• Силы нет → уходи к альтернативе
• Уйти некуда → принимай их условия или страдай

Без силы или альтернативы вежливость бесполезна.
Книга это скрывает.

Если имеешь сильную позицию — дай проигравшему сохранить лицо. Френк использовал технику детектива Коломбо из старого сериала: "Возможно я ошибаюсь, поправьте меня если не прав, но кажется..." Это создаёт иллюзию что ты сомневаешься и открыт к коррекции, хотя на самом деле уже всё проверил и уверен на 100%. Оппонент получает выход: может "объяснить недоразумение" или "исправить ошибку" вместо признания злого умысла. И в книге дается целая серия таких очень вежливых полезных вопросов и фразочек которые позволяют прояснять противоречия очевидные.

Френк мог сказать прямо "верни деньги или суд через неделю", но использовал "возможно вы не знали о законе?" Это позволяет миссис Джонс включить дурака ("ой, не знала!") без полного публичного унижения. Капитуляция с достоинством происходит быстрее и с меньшим сопротивлением чем через унижение, плюс меньше мести потом.

НО это работает только когда ты уже выиграл структурно. Это не убеждение — это упаковка принуждения в вежливую обёртку. Полезная тактика, но не то что обещает название главы.

Десятки примеров грязных трюков, и везде примерно один и тот же алгоритм:

Авторы предлагают гениальный алгоритм: распознали обман → обсудите тактику с обманщиком → договоритесь о честных правилах. Проблема одна: если человек уже обманывает — зачем ему соглашаться на честность? Ему выгоден обман, поэтому он его и использует. "Давайте договоримся играть честно?" — это не защита, это демонстрация что ты не готов к конфронтации. Шулер ответит: "Я не обманываю, ты параноик" (газлайтинг), "Хорошо, больше не буду" (продолжит осторожнее), или "Не нравится — уходи" (если ты слабее). Ни один вариант не приводит к честным правилам.

Подглава "Не будьте жертвой", советы создают жертву. Книга учит моральному самоедству перед лицом грязноиграющего игрока: "Спросите себя, а так ли вы вели бы переговоры с членом семьи?" Шулер не ведёт себя как член семьи с тобой. Газетный тест: "Не станет ли стыдно если ваши действия появятся в газетах?" — асимметрия чистой воды, шулера газета не волнует, ты связываешь себе руки моралью. "Какому литературному герою подходят ваши поступки — герою или злодею?" — детский моральный фрейм, литературные герои в реальности часто проигрывают.

Они сами приводят кейс провала: Чемберлен уступал Гитлеру в Мюнхене 1938, надеясь избежать войны — через год началась Вторая мировая. Вывод очевиден: уступки агрессору не работают. Но их совет остаётся тем же: продолжайте быть принципиальными с обманщиком, обсуждайте правила. Это то же поведение что у Чемберлена, просто в мягкой форме. Честный вывод из Мюнхена: обнаружил обман/эскалацию требований — немедленно прекращай переговоры и готовь силовой сценарий.

Последнюю главу с 10 вопросами даже критиковать не хочу настолько она поверхностная и ниочёмная.

Итого лично для меня очень полезными были разделы где конкретные матрицы для разведения интересов были предложены, наивные вопросы «метода коломбо» (это я их так назвал), и глобальные темы на которые нужно подумать перед переговорами.

Глобально я со всеми принципами согласен, но в частностях и кейсах полностью раскритиковал как это авторы пытались донести.

Если вы хотите больше узнать про здравое уважение в переговорах и как справляться с эмоциями, почитайте книгу Ненасильственное общение Маршала Розенберга.

Я разочарована. Книга вообще высосана из пальца, очень много “воды”. Там прям море, где пытаешься вытащить хоть крупицу пользы. Но авторы себя обезопасили и говорят напрямую, что, возможно, вы уже применяете все эти методы, просто мы их собрали в одном месте.

Мне стало интересно только к концу книги. Глава V. “10 вопросов о том, как всегда слышать “Да”. Там действительно собраны какие-то практические советы. Ещё неплохая глава про мозговой штурм, но на общем фоне книга ужасает водянистостью. Спасает лишь то, что все основные мысли, которые размазаны на 5-10 страниц, выделяются графически, т.е. авторами подчеркивается. Вы смело можете просто по этим выдержкам идти и не вдаваться в подробности. Смысл и ценность точно не потеряете.

Что мне запало и явно пригодится:
Веди переговоры не с человеком, а с проблемой.
При этом анализируй человеческий характер и то, что движет оппонентом (истинные мотивы).
Точно знай каких результатов надо добиться и какие есть альтернативы.
Будь настойчивым, но при этом открытым и гибким. Возможно, удастся найти нетривиальное компромиссное решение.
Если применяют жесткие и нечестные методы, переходят на личности, то сохраняй лицо и холодное сердце. Ты решаешь проблему, а человека в 99% случаев можно заменить.

В целом книга слабо применима к Российскому бизнесу и ведению переговоров с людьми нашего менталитета, но как минимум с пятой главы есть интересные наблюдения. Например, как облегчить ведение переговоров и настроить все стороны на нужный лад.

Кстати, для решения семейных споров книжка вполне сносная. Но опять же вам должно хватить нервов и вы не должны переходить на критику человека. В отношениях с близкими людьми это крайне сложно.

На первый взгляд книга кажется своеобразным лайтовым вариантом с дисбалансом новых уникальных полезных данных и уже освоенного и отработанного на практике. Как следствие, возникает мысль поставить её на полку "Советы новичкам" после того как завершится прочтение. Однако, уже к середине становится понятно, что это сознательный стиль авторов - преподать уже известное с легкими незнакомыми приправами, но сфокусировать читателя именно на квинтэссенции Гарвардского метода:

1. Ставить себя на место визави для выявления его потребностей.

• Избегать конфликтов и острых формулировок.
• Конвертировать противника в партнеры.

  Принимая во внимание, что в России даже начинающиеся с жестких все переговоры неизбежно трансформируются в win-win исходя из конъюнктуры рынков, книга оказывается релевантной в том числе и для ритейла. Справедливы замечания по "пережевыванию" лишней информации, за что минус бал; и хотя книга недрайвовая и нединамичная, альтернативный стиль изложения не удаётся представить именно в концепции цели данной настолки напомнить читателю перед походом на очередные переговоры о распространенных ошибках.

  Рекомендации: читать с карандашом и пробегать выделенное перед каждым походом на переговоры.

На мой взгляд, очень толковая книга. Пригодиться может - без преувеличения - каждому. Неважно, какой спорный вопрос и с кем вы обсуждаете: участок своей работы в проекте - с деловым партнером, кого и за сколько нанять для покраски потолка - с мужем или женой, стоимость квартиры - с арендатором, на какой фильм пойти - с друзьями, пора ли надевать шапку - с ребёнком... в любом случае переговоры по гарвардскому методу сохранят ваши нервные клетки и без геморроя приведут вас к приемлемому для обоих решению.
Секрет метода в том, что не позиции продавливаются (как это обычно происходит в спорах), а находится компромисс интересов. Да, позиции и интересы - это не одно и то же. Кажется, что все просто и очевидно. Но вы оглянитесь - если это настолько очевидно, то откуда столько ссор, споров и непонимания?..
Я проверяла на себе - подход действительно рабочий. Его огромный плюс - он мягкий к людям и жёсткий к решаемому вопросу. Да, он требует времени и изобретательности, но это не так уж сложно, если ваша цель - построить хорошие отношения с оппонентом и превратить его в партнёра, а не оставить в статусе "другой стороны".