Делегирование и управление

Хорошая книга, которая поможет начинающему руководителю (или человеку, который на нормальное управление забивал раньше) наладить связь с подчиненными, выстроить эффективную цепочку и кроме задач, полностью делегировать какую-то деятельность.
К прочтению рекомендую, а для себя соберу важное саммари ниже или же свои мысли.

• Компетентность сотрудника можно проверить лишь опытным путём. Дать работу и выяснить как он с ней справится, не нужно решать за него, может он или нет.
• Всегда найдётся тот, кто сделает лучше чем ты сам.
• Не обязательно знать и разбираться в моменте. Важно, чтобы вас быстро ввели в курс дела при необходимости.
• Если человек может сделать задачу на 70% так же как и вы - делегируйте. Обучайте и передавайте.
• Делегировать надо обдуманно, с четким планом и инструкциями, кто, что и для чего должен делать. Всё начинается с планирования.
• Иногда сделать что-то самому просто целесообразнее.
• Аутсорсинг как вид делегирования.
• Необходимы четкие требования. Сотрудник должен понимать, что от него хотят видеть по итогу работы. Для этого можно создать несколько ключевых результатов и от них уже отталкиваться. Выстраивать приоритеты, подбирать подходящих людей.
• Можно показывать людям результат их работы, конкретные данные, графики, цифры, сравнения с предыдущими периодами.
• Стремление и работа на максимально качественном подходе способно замотивировать само по себе.
• С сотрудниками нужно выстраивать диалог, согласовывать план действий. Так же полезно учавствовать в их жизни и интересоваться ею.
• Качество делегирования проверяется сроком отпуска, на который можно уехать, чтобы ничего не развалилось.
• Для начальника важно быть внимательным к сотрудникам, иметь ясность в мотивациях и целях, задачах и предоставлять свободу работникам. Отдав задачу в работу, ей надо максимально снимать со своих плеч. Иначе это и не делегирование и только мешает действительно хорошим специалистам.
• Вмешиваться в ситуацию лучше всего только тогда, когда что-то идет не по плану.
• Делегирование - практически роль учителя. Люди разные, некоторые могут не знать даже самых элементарных вещей. Знаний "по умолчанию" нет.
• Поощрение людей к диалогу, обсуждениям и обратной связи.
• Развитие сотрудников в личностном и профессиональном плане может быть вознаграждено с лихвой.
• Делегирование принятия решений и ответственности - как высшая ступень эволюции.
• Помогать решать проблемы самому сотруднику: описание проблемы письменно, проанализировать причины, определить пути решения и выбрать наиболее оптимальный. Это все делает сотрудник и лишь потом можно обсудить и прийти к общему. Зачастую проблема решается даже после описания ее на бумаги самим сотрудником.
• Делегирование не отказ от ответственности. Если отданная задача провалена - это целиком ваша вина. Надо уметь контролировать.
• Сотрудники должны иметь право на ошибку.
• Не жалеть похвалы на работников. Особенно если их работа этого действительно заслуживает.
• Избегание ситуации, когда вашу задачу вам же и возвращают, т.н. обратное делегирование.

Для меня книга оказалась пустышкой. Ценность советов в ней сопоставима с ценностью первомайских призывов в бытность советских демонстраций. И вроде бы всё правильно, но бессмысленно.
Так совет "будьте хорошим слушателем", возможно, правильный сам по себе, но кто и как сможет им воспользоваться? Если у вас развит навык слушания людей и проявления внимания к ним, если люди вам по-настоящему интересны, то вам этот совет не нужен. У вас уже выработано необходимое поведение для успешных контактов. А если вам не интересна личная жизнь сотрудников, то показная заинтересованность никого не обманет и только ухудшит ваши отношения.
"Позвольте людям почувствовать свою значимость". "Делайте комплименты". "Например, они блестяще выполнили работу, потому что сидели над ней ночь напролет". На мой взгляд, если ваши сотрудники сидели над своей работой ночь напролет, то в организации что-то очень не ладно. И гнать надо либо таких сотрудников, либо их руководителя. Ибо при правильной организации труда сотрудник должен справляться с рабочей задачей в рабочее время. Доверия к советчику, допустившему даже вероятность такой ситуации - ноль.