Расцвет и закат цивилизаций
Концепция жизненного цикла свидетельствует о том, что всякий раз, когда люди собираются вместе, в сообществе возникают некие динамические силы. Люди объединяются, сообщество развивается, но затем что-то происходит, и единство начинает слабеть. Однако организации — единственные живые системы, обладающие потенциалом бесконечного существования. Они не обязательно следуют схеме «рост — спад», заложенной в концепции жизненного цикла. Чтобы понять, как увеличить протяжённость жизненного цикла организации, сначала следует выяснить его динамику.
Немецкий историк Роберт Мюнцель, говоря о жизненном цикле величайших цивилизаций мира, так обобщил суть этого процесса: «Великие нации поднимаются и гибнут: люди переходят от рабства к духовной вере, от духовной веры к отваге, от отваги к свободе, от свободы к изобилию, от изобилия к эгоизму, от эгоизма к самодовольству, от самодовольства к апатии, от апатии к зависимости, а от зависимости снова к рабству». Каждая цивилизация фактически представляет собой организацию — группу людей, стремящихся в течение какого-то времени к общей цели. Задумайтесь на минуту о своей организации как о великой цивилизации. В какой точке жизненного цикла она находится? Растёт, достигла расцвета или переживает упадок?
Цикл жизни компании
Подъём и упадок компаний обусловлены действием сил, которые во многом напоминают те, что влияют на появление и исчезновение цивилизаций. Каждая инновация вызвана к жизни видением лучшего решения (товара, технологии или услуги), служащего удовлетворению чьей-то потребности. И компьютер, и курьерская доставка в течение суток возникли из чьего-то видения лучшего мира. Все сотрудники компании должны объединить усилия для вывода новинки на рынок. Далее идёт период роста. Рынок оценивает инновацию и определяет её относительную ценность по сравнению с другими предложениями. Изобилие наступает, если завоёвана желаемая рыночная доля.
Процветание влечёт за собой усиление внимания к внутренним вопросам, в частности, производственным расходам, экономии от масштаба и стандартизации для минимизации затрат на расширение производства. По мере того как инновационный товар начинают осваивать другие, акцент постепенно смещается с удовлетворения потребителя на борьбу с конкурентами. Возникают стратегии «выиграл — проиграл», направленные на максимальное удовлетворение собственных интересов. Ориентация вовнутрь в условиях, когда на рынок выводятся товары конкурентов и ожидания потребителей изменяются, приводит к потере конкурентного преимущества. Новатор превращается в идущего следом. Товар уходит и заменяется новым. Новый товар может создать та же организация или кто-то из её конкурентов.
Как жить вечно
Наиболее прочные системы можно найти в природе. Экосистемы гор, лесов, рек и лугов могут на удивление быстро восстанавливаться. Они способны пережить природные катастрофы, неблагоприятные изменения климата и подобные серьёзные ситуации и существовать веками, если только люди не вторгаются и не пытаются их «цивилизовать». Общее у природных систем с цивилизациями и товаропроизводящими организациями то, что все они представляют собой живые системы, поскольку некоторые ключевые элементы в них — живые, дышащие существа. Анализ природных законов, управляющих выживанием живых систем, позволяет обрести понимание причин долгожительства организаций. Так как следующие семь атрибутов всегда присутствуют в живых системах, существующих в течение долгого времени, я считаю, что их можно считать законами природы.
Экологический порядок: каждый элемент экосистемы должен вписываться в существующий порядок вещей. Живые системы являются частью более крупной сети элементов. Они либо встраиваются в данную экосистему, обеспечивая баланс внутри более общего целого, либо погибают.
Цель: всё сущее подчинено высшей цели — выживанию группы, вида и др. Природные инстинкты способствуют самосохранению, возникновению закона стаи и выживанию вида. Неспособность заботиться о чём-либо кроме себя ведёт в конечном итоге к нарушению экологического равновесия и гибели.
Стационарное состояние: выживание обеспечивается постоянными процессами, развивающимися по проверенной функциональной схеме. Стационарное состояние — это совокупность привычек, которые гарантируют повседневное выживание и накопление энергии для преодоления критических ситуаций. Система, находящаяся не в стационарном состоянии, потребляет больше энергии, чем может получать из окружающей среды.
Мобилизация: угрозы стационарному состоянию улавливаются и отражаются. Динамика мобилизации — обоюдоострое оружие. С одной стороны, она, безусловно, поддерживает сохранение стационарного состояния. С другой стороны, может противодействовать силам изменения, необходимым для выживания. Мобилизация противодействует всем попыткам подорвать стационарное состояние.
Сложность: системы развивают более сложные специализированные функции. В природе большая сложность обычно приводит к расширению умений или функций и повышению способности к адаптации к окружающей среде. В человеческих организациях усложнённость обычно способствует созданию многоступенчатых иерархий и сужению диапазонов контроля.
Синергия: целое больше суммы составляющих. Синергия достигается не просто благодаря объединению большого числа элементов, а посредством установления новых отношений между ними. Стремление объединить разные элементы новыми способами — творческая сила, способствующая выживанию и вида, и организации.
Адаптация: необходимое изменение процессов в тех случаях, когда внешние изменения угрожают выживанию. Эффективные живые системы подчиняют процессы цели. Они способны расти и адаптироваться удивительными способами, когда этого требуют от них новые внешние условия.
Как это применить
Каждая организация, если она хочет иметь основу для роста и процветания, должна соответствовать экологическому порядку рынка. Хотя организация начинает свой путь из состояния задолженности, или «рабства», она может вписаться в экологию рынка, если выполнит его требования. Первоначальные задачи организации заключаются в разработке цели, которая приведёт к победе, в налаживании устойчивого (стационарного) функционирования, обеспечивающего движение к цели, и в мобилизации всех ресурсов на достижение устойчивости. Успешный рост — вызов способностям новых организаций, ему требуется большая сложность (например, функциональность), поддерживающая работоспособность. Когда всё успешно соединяется, возникает синергия, обеспечивающая высокую рыночную долю. Но проблемы изменения существуют постоянно, и, следовательно, длительность жизненного цикла зависит в итоге от способности организации адаптироваться к постоянно развивающемуся внешнему окружению.
Ошибки, приводящие к концу
Как показали исследования жизненных циклов, большинство организаций не удерживаются на пике своих достижений, потому что вместо следования законам природы они фокусируются на внутренних проблемах и выпадают из экологического порядка, поддерживающего их существование. В тот самый момент, когда конкурентный рынок стимулируется к производству чего-то нового, организация проявляет внутреннюю близорукость, фокусируясь на своих собственных, а не рыночных потребностях. Жадность, одержимость стремлением к выигрышу в ущерб другим (и то, и другое ради удовлетворения внутренних потребностей) становятся суррогатами цели (я не знаю людей, которые охотно пожертвовали бы своим благополучием ради удовлетворения чьей-то жадности). Стремление к дальнейшей стандартизации и контролю стационарного состояния приводит к замене природной сложности (более высокой адаптивности) человеческой сложностью (то есть бюрократией и строгим надзором), что ещё больше способствует концентрации внимания каждого только на собственном куске целого. Чем более фрагментированными становятся элементы системы, тем больше их зависимость от неподконтрольных факторов при попытках проведения важных улучшений. В результате притупляется инстинктивное желание дальнейшей адаптации, и организация стремительно стареет.
Мы то, о чём мы думаем
Просить людей работать без цели аморально. Что такого особенного в мотивирующей миссии, способной объединить силы разных людей? Граф Найтингейл сформулировал естественный закон человеческого поведения, который назвал самым странным секретом в мире: «Мы становимся тем, о чём мы думаем». Если бы вы могли прочитать мысли сотрудников, то, возможно, они выглядели бы следующим образом: «Наша миссия в том, чтобы находиться на работе положенное время, делая то, что от нас требуют, плыть по течению, минимизировать свои неудобства». Иногда люди не думают вообще ни о чём. Они действуют по привычке, под влиянием эмоций или сообразно обстоятельствам. Они просто реагируют на каждый отдельный эпизод, и так же ведёт себя организация. Теперь давайте предположим, что вы воспринимаете вашу миссию всерьёз. Какие шаги вам нужно предпринять как лидеру, чтобы достучаться до сердец и умов каждого человека?
Если кто-то из высших руководителей спускается на землю со своих олимпийских высот и представляет организации новое заявление о цели, то шансы на то, что люди найдут это заявление мотивирующим, крайне невелики. Начните процесс наверху, но обеспечьте раннюю, серьёзную и активную вовлечённость остальных сотрудников, чтобы они всегда были в курсе происходящего. Если вы хотите, чтобы люди действительно воспринимали миссию серьёзно, побудите их отразить положения декларации в аналогичном документе, созданном в их отделе или рабочей команде. Это позволит вам добиться двух важных результатов: 1) обеспечить действительное понимание миссии компании, 2) применить корпоративное заявление к их конкретным должностным обязанностям. Формирование структур, систем и привычек в соответствии с миссией порождает редкий феномен организационной цельности: то, что говорит организация, полностью соответствует тому, что она делает. Проводите периодический анализ миссии для пересмотра с учётом изменившихся условий. Другими словами, рассматривайте его как живой документ, а не как священный текст, высеченный на камне и не допускающий изменений.
4 понравилось
