Цель. Специальное издание

Для меня удивительны столь высокие оценки данной книги. В чем суть: авторы пытаются через художественную литературу рассказать, как улучшить технологический процесс на производстве. В начале такая художественная завязка меня захватила, но примерно через треть книги я стал пропускать все эти художественные вставки про личную жизнь главного героя, его отношения с женой, родителями и детьми. Мне непонятно, зачем эта линия вообще была нужна. Явно авторы хотели показать преодоление трудностей на пути, но это ведет вникуда и не приносит для меня как для читателя ничего нового.

С другой стороны, то, как авторы преподносят саму "суть" по улучшению производственного процесса, становится очевидным примерно через 15 минут чтения. Схема повторяется: возникает большая проблема, друг Иона дает подсказку, главный герой размышляет, выдает ответ. Затем появляется другая проблема, и цикл повторяется снова и снова, раз пять точно. Этот способ повествования действительно рабочий, но к середине книги он начинает утомлять.

В сухом остатке: то, что хотели сказать авторы, можно было бы уложить на пяти страницах без всех этих реверансов и расшаркиваний. Зная содержание книги, я бы не стал читать её снова, а удовлетворился бы краткой выжимкой на нескольких страницах. Основные идеи уже выписаны в рецензиях выше.

Мне в книге понравилось всё.
Начнём с того,что не типичное повествование для бизнес литературы. Роман. И история вышла живой,искрящейся событиями в очень знакомых нам сферах жизни - работа/дом.
Можно говорить что угодно,про то,что все инструменты для бизнеса давно описаны в других книгах и прочее бла-бла.
Внимание цитата:
Идея "не давать готовые ответы" определенно имеет смысл. Предлагать готовые ответы, когда ты пытаешься переубедить того,кто слепо следует общепринятой практике, совершенно неэффективно.

И в этом вся идея книги.
К чему мы привыкли в бизнес литературе? Где нам по факту раскладывают: проблематику - пути решения - примеры какого-то предпринимателя. Достаточно сухо. Проблема? вот ответы.Пробуй, применяй.  Решебник менеджера.

Здесь более реалистично. История развивается на глазах, как менеджерят ребята,от начала до конца. Как начали думать, чтобы додуматься до этого. Весь цикл принятия тех или иных решений.
Если ты вчитываешься, автоматически начинаешь думать, рассуждать,задаваться вопросами вместе с героями книги. Серые клеточки работают.
На самом деле книга глубокая. Интерпретация возможна на любой бизнес процесс. Главное понять истинную цель.Важное умение задавать вопросы и  т.д

вообщем без спойлера,приятного чтения

Занимаясь бизнесом в сфере услуг наткнулся на эту книгу и решил прочитать и так сказать пропустить через себя. В целом могу сказать, что книга действительно больше для производственников, поскольку именно там можно разложить цепочку производства товара на части, узкие звенья и менять схему, порядок и т.д., отлаживая бизнес-процессы.
В целом понравились рассуждения по ходу книги о том, как менять процессы местами и заниматься оптимизацией, по сути общую схему можно применить и для любых бизнесов. Ну и конечно напоминалка о том, что нужно не забывать зарабатывать, а не придерживаться показателей - хотя это скорее всего тоже к производствам, потому что например в сфере услуг доход в любом случае идет на первом месте)
Ставлю твердую четверочку.

Книга возвращает к реальности тех, кто забыл о главном, напоминает, зачем всё делается. Пройдя сквозь бизнес-роман, с литературной точки зрения не имеющего абсолютно никакой ценности, вы не раз задумаетесь о своём бизнесе, не раз сравните себя с главным героем, и не раз примерите его проблемы на себя. Полезно? Вполне, рефлексия как она есть. Эффективно? Боюсь, что нет — слишком растянуто, наивно и предсказумо. Все основные мысли можно было бы уместить не более, чем на 10 страницах. Но, если есть время и хочется экспериментов — почему бы и нет, возможно, такая эклектика придётся по душе. Как по мне — удовольствие сомнительное.

Книга очень хороша, но рецензию буду писать частями. Пока про перевод.

ПЕРЕВОД

Тот вариант, который попал мне в руки, надолго мне запомнится кривым и тупым переводом. Проблема даже не в терминах, хотя там тоже что попало. Проблема перевода в русском языке вообще и логике в принципе. Как вам, например, «это приостановило нашу рекламную кОмпанию»?

Дальше...

Переводчик Олег Степенко перевел bottleneck как «узкое звено». Как можно до этого было додуматься? Узкое звено! В русском языке есть устойчивое выражение «слабое звено» и «узкое место». А вот что такое узкое звено? Я не знаю. А еще есть выражение «бутылочное горлышко», которое, удивительно, является почти дословным переводом термина и, в принципе, понятно. Мог бы использовать, чтобы тавтологий не было, кстати.

Чем думал переводчик, когда перевел throughput как «скорость генерации дохода»? Еще и приписку сделал, что такой перевод наиболее точно выражает мысль автора. Как вообще можно себе представить «скорость генерации дохода»? Это, вероятно, сколько зарабатывается денег за определенный период времени. Например, миллион денег в месяц. У нас в русском языке это просто называется доходом, доходом за месяц, как вариант. Если погуглить в яндексе «скорость генерации дохода», то в основном найдутся документы, опирающиеся на перевод Олега «гугл-транслейт» Степенко.

По этой же логике в книге присутствуют «скорость операционных расходов» и «скорость связывания капитала». Это что за феерия? «Связанный капитал», ок, термин. Он означает замороженные деньги в производственных запасах. А вот что такое процесс связывания капитала и что такое скорость этого процесса, я не смог себе представить.

Странно, что и этот и другой переводчик это книги (а может и сам автор или его редактор) путают понятия себестоимости и нормы прибыли.

Вот цитата (герой пытаются загрузить, как им кажется, недозагруженное свободное оборудование, то есть тема с минимальными издержками):

— Джонни, а что, они иногда просят цену даже ниже себестоимости?

— Иногда? Да постоянно!

— И что вы делаете? — допытываюсь я.

— Что я могу сделать? — усмехается он. — Я стараюсь объяснить им, на какой минимум я могу согласиться. Иногда это помогает.

Я проглатываю застрявший в горле комок и говорю:

— Я готов работать за цену на десять процентов ниже себестоимости.

<…>

— Этот француз невероятно наглый. Мы уже три месяца с ним торгуемся. Мы проверили кредитоспособность друг друга, согласовали все сроки и условия. Он интересовался всевозможными техническими подробностями, какие только можно представить, и речь идет не об одном-двух изделиях, а о довольно широком ассортименте. И все это время о наших ценах он ни гу-гу. И вот два дня назад, когда мы обо всем уже договорились, он шлет факс, что наши цены неприемлемы, и делает контрпредложение. Ну, я ожидал, что он запросит обычную скидку — десять, от силы пятнадцать процентов, учитывая значительный объем поставляемой партии, — но у этих европейцев, по-видимому, другой взгляд на вещи. Возьмем, к примеру, модель 12, с которой вы сотворили такое чудо. Наша стандартная цена на эту модель — 992 доллара. Бернсайду мы продаем ее по 827 долларов. Он важный клиент и покупает это изделие большими партиями. А этот негодяй имел нахальство предложить нам за нее 701 доллар. Вы слышали такое?! 701 доллар! Теперь вы понимаете?

(вот тут внимание! Герой считает, что 701 доллар – это ниже себестоимости)

Я обращаюсь к Ральфу:

— Какова себестоимость материалов для модели 12?

— 334 доллара 7 центов, — без запинки отвечает Лу.

<….>

— Все очень просто, — говорю я. — Я сказал вам, что у нас есть пустующие мощности. Если мы возьмем этот заказ, изготовление его нам обойдется лишь в стоимость необходимых материалов. Мы получим семьсот один доллар за штуку, а истратим 334 доллара. Это дает 367 долларов прибыли за штуку.

— 366 долларов 93 цента, — поправляет меня Лу. — И вы забыли о доставке.

— Благодарю вас. Сколько будет стоить доставка одного изделия по воздуху? — спрашиваю я у Джонни.

— Не помню точно, но не больше тридцати долларов.

Может быть, парни не учли всех своих расходов: амортизации, ФОТ и прочее, но они сами сказали, что истратят на изготовление одного экземпляра продукции 334 доллара. Это теоретически возможно, если параметры производственного процесса не изменятся от нового заказа. Теоретически. Вот это себестоимость. А все остальное - не себестоимость.

Или вот еще кусок:

- <…> Насколько улучшатся генерация дохода, свзяанный капитал и операционные расходы?

- Они увеличатся слабо

Кто «они»? Улучшиться не значит увеличиться, особенно в этом контексте.

И вот так вся книга. Хорошая книга, что особенно обидно.

Думаю, надо книжку еще раз перечитать, чтобы все уложить в голове. В идеале на английском, конечно, но, если на русском, то только в другом переводе.

Цель производственной компании - делать деньги.

Ввводятся три показатели деятельности любого предприятия: скорость генерации дохода, связанный капиталл и операционные расходы.

Вводится процесс улучшения предприятия:

• Найти ограничения системы
• Решить как эффективно эксплуатировать ограничения системы
• Согласовать все остальные действия с этим решением
• Повысить пропускную способность ограничения
• Внимание! Если на предыдущем шаге узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения