Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует + DVD. 2-е изд.

Мне вообще близка мысль о том, что нельзя совместить все функции руководителя в одном человеке. Некоторые функции по определению конфликтуют. Это либо должен быть очень хороший актер, способный вживаться в эти роли и выполнять любую из них по требованию, либо шизофреник, либо это должны быть 2-3 разных человека.

Так вот. Вам обязательно следует прочитать эту книгу если:
а) вы руководите другими менеджерами / руководителями;
б) вы испытываете трудности в общении с начальником / заказчиком / коллегами, а именно вам приходится часто им что-то доказывать, а ваши аргументы на них не действуют;
в) у вас систематические трудности в понимании других людей вообще;
г) вы работаете как лошадь, но вас не ценят.

Вам также может быть интересна эта книга если:
а) вы давно слышали что-то про Адизеса и его теорию управления, но у него много книжек и вы не знаете с какой начать;
б) вам интересно разобраться, почему с некоторыми людьми вы легко находите общий язык, а с некоторыми это получается не сразу;
в) вам интересно, к какому типу личности принадлежите вы сами, ваши близкие и ваш начальник, и как найти подход к этим людям;
г) вам вообще интересно читать про любые классификации людей.

Для эффективного менеджмента необходимо выполнение 4-х ролей: Производство (Produce), Администрирование (Administration), Предпринимательство (Enterprenership) и Интеграция (Integration). Поскольку все четыре роли конфликтуют друг с другом (автор в деталях описывает почему), один человек не может совмещать успешное выполнение их всех. Следовательно, для результативного управления в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима группа людей, каждый представитель которой имеет ярко выраженную одну или две роли, понимает важность остальных ролей, и, при необходимости, может их исполнять на минимально приемлемом уровне. Обозначив сильно выраженную роль заглавной буквой, присутствие необходимого минимума - прописной буквой, а отсутствие роли - прочерком, получаем возможность отображения кода руководителя: Paei, pAeI, --E- и т.д. Далее, зная код каждого в отдельности, можем анализировать суммарный код всей команды, определять недостаток той или иной роли, налаживать более эффективные коммуникации.

В процессе чтения глав о mismanagment стилях с ярко выраженной одной ролью и полным отсутствием остальных (P---, -A--, --E-, ---I) я насмеялся от души, так как видел себя в каждом из этих персонажей. Сначала это немного насторожило. Но потом успокоился, ведь сочетая в себе все 4 стиля, я бы имел код идеального руководителя PAEI, чего, по мнению автора, быть не может.

Позднее, я уже точно определил свой код - PaEi, что помогло на много глубже понять себя и причины свого поведения, а значит получить больший контроль над собой. А определение преобладающих ролей коллег помогло понять причины непонимания и допущенные ошибки в общении с ними.

Но самым важным открытием стало даже не это, а понимание того, что в самой сути управления, а точнее эффективного совмещения 4 противоречащих ролей, лежит конфликт, поэтому организация не может существовать без конфликта. Как раз он и является движущей силой развития компании. И лакмусовой бумагой, определяющей ведет ли конфликт к стремительному росту или полностью парализует компанию, является культура взаимного уважения и понимание важности каждой из ролей.

Также были очень интересными подмеченные сильные и слабые роли в разрезе целых наций и культур. К примеру, Япония очень сильна в интеграции (I) а Греция и Израиль в предпринимательстве (E).

Книга не случайно у всех на слуху, обязательно продолжу чтение этой серии автора.

Желаю всем только конструктивных конфликтов.

Отличная книга! Я не люблю категоризацию с точки зрения пропуска пограничных состояний, но она всегда полезна в выборе направлений развития. Сама книга замечательно описывает ошибки в руководстве и указывает направления, на которые стоит обратить внимание. Стили руководства и их сочетание, подбор команды руководителей и описание состояний развития компаний очень полезны. Столько полезных знаний я ещё не почерпнул ни из одной книги по менеджменту. Хотя стоит отметить, что я не так много из прочитал))

Мечтаете стать идеальным руководителем? А знаете ли Вы сколько для этого нужно приложить усилий? Мы попробуем вам в этом помочь. И вот Вам наша рецензия на самую популярную книгу в мире бизнес литературы. Ицхак Калдерон Адизес — американский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья была потомками евреев, изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. В начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, были отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других спасённых семей. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон (Мони) Адизес принял испанское подданство. Поскольку Испания была союзницей нацистской Германии, евреев, имевших испанское подданство, выпустили из концлагеря. В период с 1959-го по 1961-й Ицхак служил в качестве сержанта и инструктора в школе юных лидеров в Армии обороны Израиля. После армии Адизес устроился на работу в исследовательский отдел Банка Израиля. Он является автором 24 книг, переведённых на 26 языков. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одного из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal». По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» издания «Executive Excellence» (2008—2009 г.) Адизес занимает 28-е место. Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также подходом к типологии руководителей. По его мнению, идеального руководителя — супер-босса, который может всё, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению Адизеса, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный руководитель»: «…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская». Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырёх английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как например хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных. Метод Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд. («Coca-Cola», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.).
Почему изменения вызывают проблемы? Потому что всё на свете представляет собой систему — будь то человек или Солнечная система. Любая система по определению состоит из подсистем. Когда происходят изменения, они меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. Это ведет к дезинтеграции системы, а проблемы представляют собой ее проявление. Анализ любой из ваших проблем — поломки машины, разлада в семье, неприятностей на работе — покажет, что произошел сбой, и вызван он именно тем, что что-то изменилось. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями. Что для этого нужно?
Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимной зависимости, – идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (греческое слово, означающее «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку. Для меня это первое значительное различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть «камень». Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради достижения каких целей существует данная организация? Зачем мы обмениваемся информацией? Во имя чего это делается? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать: Для чего все эти взаимодействия? Что за камень они собираются сдвинуть?
Каждый из нас хотя бы раз в жизни был руководителем. Будь то староста группы, преподаватель в школе, администратор в магазине, да даже простой кладовщик – это тоже руководитель. Ведь надо правильно распределить свою работу и заранее поставить цель: что важнее в первую очередь? А главное всегда – результат. Все мы с вами работаем на результат! И хотим получить максимум отдачи от сотрудников и коллег. Но не все выполняют свою работу добросовестно, Вы согласны со мной? Ицхак Адизес научит нас, как правильно построить сильную команду, и конкурирующий бизнес. Для этого надо не так уж много, не надо заканчивать Кембридж или Стенфорд, не надо сидеть дни и ночи напролет над «умными» книгами, достаточно всего лишь читать книги Ицхака Адизеса. И начните пожалуй с «Идеального руководителя».
Высоких продаж, процветающего бизнеса, приятного чтения и конечно же, хорошего дня!

Адизес говорит о взаимодействии руководителей, поэтому в большей степени его труд будет полезен тем, кто непосредственно участвует в создании команды, подборе руководителя или же заместителя.
Мне книга помогла с психологической стороны. Я был в ловушке, которая упоминается в книге: обоюдные обвинения сторон, в то время, как обе стороны являются хорошими руководителями, но при этом предназначение у них разное. Понять это было крайне важно и спасительно для меня. Многое стало ясным, что раньше напрягало и раздражало.

Автор - Ицхак Адизес (1937г.р.).
Книга написана в 2004г., на русский язык переведена в 2007г.
Ключевые идеи книги: руководителя, который бы превосходно справлялся со всеми четырьмя функциями (производство продукта, администрирование, предпринимательство, интеграция), быть не может, но с ними идеально справляется взаимодополняющая команда.
По мнению самого автора, отличие теории Адизеса от идей других школ заключается в признании неспособности менеджеров исполнять все 4 функции превосходно (часть функций он исполняет удовлетворительно). А по мне так никакого отличия и вовсе нет. Для классификации функций управления автором взяты типы характеров из работы П.Друкера «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (русскоязычное издание ИД «Вильямс», 2008г., стр.927): человек мысли (администратор), человек действия (производитель), человек толпы (интегратор) и человек-лидер (предприниматель). В том же месте П.Друкер указывает, что эти четыре типа темперамента практически никогда не присущи одному человеку.
Автором идеи о взаимодополняющей команде Адизес также не является. Она предположительно взята из работы С.Кови (1989г.) «7 навыков высокоэффективных людей», конкретно навыки общей победы - думайте в духе выиграл/выиграл (навык #4), сначала стремитесь понять, а потом быть понятым (навык #5), достигайте синергии (навык #6) .
В книге 2 типа менеджеров с одним кодом: генератор идей и предприниматель, разница между ними в наличии у второго творческого подхода и умения рисковать, которые не учитываются кодом. В связи с наличием факторов которые не могут быть объяснены теорией, ее следует считать неполной.
Отдельные примеры, которые автор приводит для пояснения своих тезисов: железная дорога, сломанный стул, поход на озеро, пальцы рук, ручка и бумага, игра в теннис, женские туфли, семейная пара, верблюды и медведи на северном полюсе, архитектор и здание, курс корабля, шум двигателя, вождение автомобиля. С помощью этих банальных примеров без труда можно вывести любые нужные тезисы, в т.ч. прямо противоположные тезисам Адизеса. Определённо можно утверждать, что теория автора еще и противоречива, т.к.с ее помощью можно приходить к взаимоисключающим выводам.
В главе 3 (стр.77) автор даёт советы макроэкономического характера для Японии на основе своей неполной и противоречивой теории о стилях управления организацией. Экономика Японии есть сложная система, состоящая из множества взаимодействующих подсистем (в т.ч.множества отдельных организаций), вследствие чего она приобретает новые свойства, которые отсутствуют на подсистемном уровне и не могут быть сведены к свойствам подсистемного уровня. Это как чинить электронные часы с помощью американской демократии.
Другие неточности и явные ошибки:
·       в главе 3 (стр.72) содержится ложное утверждение что масса людей покончила жизнь самоубийством, когда Сталин был осуждён как преступник. При советской власти Сталин не был осуждён как преступник (XX съезд КПСС судом не является), о массовых самоубийствах тоже ничего не известно;
·       в главе 8 (стр.146) содержится ошибочное описание влияния наклона оси вращения Земли на климат;
·       в главе 12 (стр.206) упоминается сомнительная возможность переделки здорового пальца в большой палец (в случае если кто-то лишится большого пальца);
·       в главе 12 (стр.215) упоминается ложное утверждение, что если оценить составляющие кода PAEI по 100-бальной шкале то получится комбинаций, больше чем людей на земле (получится 100 млн. комбинаций, а людей на земле приблизительно 7 800 млн. человек на октябрь 2020г.);
·       в главе 12 (стр.219) приводится заблуждение о том, что в коммунистическом обществе конфликты были запрещены законом.
Структурирована книга в некоторых местах сумбурно: в главе 3 есть два раздела «Несбыточная мечта», в главах 5 и 9 есть разделы «Управленческий микс», глава 12 некорректно структурирована.
Раздел «Кодируем должности: базовая модель» в главе 9 - вообще полный бред.
Что можно утверждать смело - анекдотов автор знает много, этого у него не отнять.
Книга активно используется для рекламы других книг, а их у автора аж 26 единиц, полагаю они написаны так же весело, как и эта.
При всей нелепости теории Адизеса, общие выводы об эффективности взаимодополняющей команды являются на мой взгляд верными.

За время обучения в университете несколько раз приходилось сталкиваться с Ицхаком Адизесом. Никаких приятных ассоциаций эта фамилия не сформировала. А ведь этот уникальный автор - гуру менеджмента. Он создал очень гармоничную теорию, он пишет легко и с юмором - масса анекдотов сопутствует прочтению. Как результат, эта НАУЧНАЯ книга проглатывается, её хочется обсуждать, а модель paei теперь постоянно замечается в практике . А почему в университете я не придал значению Адизису и его теории? Всё потому, что интересно читать человека увлеченного, который играючи выдает информацию. Адизис - такой человек, преподаватели - нет.

Прежде чем переходить к сути книги стоит определить для кого она, чтобы сформировать ожидания. Книга для тех управленцев, которые только-только делают первые шаги в своей карьере. Эта книга можем помочь систематизировать приобретаемый опыт. Для опытных руководителей книга скорее можем внести некую системную ясность, но не более того.

Вообще модель PAEI - основе методологии Адизеса. Она фигурирует в каждой книге, на ней построены его семинары и тренинги. Это своего вида аксиома и гипотеза, на которой консультант строит подход к управлению. В принципе, для знакомства с гипотезой, достаточно одной этой книги. Она хорошая и достаточно ёмкая. Когда я только начинал делать первые шаги к управлению она открыла глаза на многие вещи, которые с течением времени стали очевидными. Как обычно для любого управленца, дьявол кроется в деталях - и я сейчас говорю про выявление реальных PAEI-компетенций и формирование команды. Иначе получается как в истории с мышами и мудрой совой.

Резюмирую - книга хорошо описывает подход "по-Адизесу", насколько он верный или нет, можете судить сами после прочтения.