Кто о чем, а вшивый о бане. Вот и я проглотил очередную книгу по менеджменту, поскольку эта тема для меня актуальна, я в ней разбираюсь (надеюсь, что так!) и открыт к новым формам управления персоналом, а также к анализу, насколько они применимы в рабочем процессе и эффективны. Я уже касался этой темы в отзыве на книгу «45 татуировок менеджера» Максим Батырев (Комбат) . "Одноминутного менеджера" я бы поставил в один ряд с постулатами Батырева, хотя они во многом отличаются по форме. Прежде всего хочу отметить легкую форму подачи материала. Обычно от нон-фикшна ждешь какого-то нравоучительного занудства или помпезную историю личного успеха. Здесь же формат изложения представлен в виде притчи с юмором и множеством простых и понятных аналогий. Так что книга подойдет не только профессионалам, но и обычным рядовым читателям, кому тема менеджмента интересна. Сразу становится понятно, что книгу писали не столько практики, сколько теоретики. У доктора Бланшара есть степень магистра про социологии и психологии, как и у доктора Спенсера - степень бакалавра в области психологии. Это чувствуется, потому что книга прям нацелена на мотивацию своих читателей применять три ключевых правила.
И да, со своей стороны отмечу, что эти правила действительно работают на практике. Прежде всего сотруднику стоит объяснить цель его работы. Если ему эта цель непонятна, то результата не будет. Конечно, есть вариант пойти по пути меньшего сопротивления, чтобы не тратить много времени на разъяснение цели, сделать всё самому или делегировать задачу более опытному подчиненному. Но это изначально проигрышный вариант, поскольку сэкономленные полчаса времени сейчас выльются в более существенные ошибки в дальнейшем. И всегда важно давать обратную связь! Даже сейчас я могу столкнуться с задачей, которую ранее не выполнял. Безусловно, я уточню и согласую цель и порядок моих действий. Хотя многие стесняются задавать дополнительные вопросы, поскольку боятся, что их сочтут некомпетентными, или постыдятся, что пришлось обратиться за помощью. Но мне также важно получить обратную связь после. Конечно, я тоже отталкиваюсь от того, что если ничего "сверху" не прилетело, то работу сделал свою качественно. Но если не будет своевременной обратной связи, то чувство неуверенности будет возникать каждый раз. А в итоге потратишь больше времени на прокрастинацию, как бы подступиться к выполнению задачи, а не на ее решение.
– Когда вы предполагаете, что люди знают, чего вы ждете от них, вы порождаете неэффективную форму кегельбана. Вы вроде бы расставляете кегли, но, когда игрок собирается бросать, оказывается, что кегли закрыты от глаз занавеской. Он бросает шар, тот катится за занавеску, игрок слышит стук падающих кеглей, но не знает, сколько их упало. И когда вы спрашиваете его, как он сыграл, он говорит вам: «Не знаю. Вроде бы неплохо». * – А дело в том, что первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное осознание результатов их деятельности. У нас здесь даже бытует неплохая поговорка: «Обратная связь – завтрак чемпионов». Обратная связь поддерживает нас в постоянном движении. К сожалению, когда менеджеры осознают, что результат является первейшим мотиватором для работников, большинство из них обычно создают третью форму кегельбана. Когда игрок подходит к линии, чтобы бросить шар, есть кегли, есть штора, но есть и еще один важный элемент игры – надзиратель, стоящий за занавеской. Когда игрок бросает шар, он слышит стук падающих кеглей, и надзиратель поднимает два пальца в знак того, что сбиты две кегли. Как вы думаете, большинство менеджеров скажут, что вы сбили две кегли? – Нет, – усмехнулся молодой человек. – Обычно они говорят, что я не сумел сбить восемь штук.
Второй важный момент - это искренняя похвала. Когда я только начинал работу в должности супервайзера, то всегда старался искренне хвалить и поощрять своих сотрудников за качественно выполненную работу или за дополнительную работу, которую они выполняют помимо своих обязанностей. Пусть у тебя что-то получается хуже, чем у остальных. Но если ты сделал что-то очень хорошо, это обязательно надо озвучить. Позже я разговаривал на эту тему со многими ребятами, которые признались честно, что их очень сильно мотивирует не только сам факт похвалы, но и мои эмоции, когда я показываю, что горжусь ими. Также важно отмечать их промежуточные успехи. Тут я с автором согласен, что это очень эффективный мотиватор в формировании уверенности нового сотрудника.
То же самое происходит, когда ребенка учат говорить. Представьте, что вы хотите, чтобы ребенок сказал: «Дай мне стакан воды, пожалуйста». Если вы будете ждать, пока он произнесет эту фразу целиком, чтобы дать ему попить, он умрет от жажды.
Ну и третий момент - это выговоры. Пожалуй, самая неприятная часть нашей работы, если неправильно к ней относиться. Безусловно, на меня тоже часто обижаются, когда я ругаю за какие-то недочеты в работе. Особенно сильно обижаются опытные сотрудники, которые считают себя профессионалами, а тут их, видите ли, потыкали носиком в ошибку, как маленького котенка. Вот такой вот метод "подсластить пилюлю", который описан в книге, я всегда использую на коучах. Если я акцентирую внимание, что нужно еще подправить, то непременно хвалю за то, что отлично стало получаться и какого прогресса мы добились. Тут важно дать понять, что это не личная претензия, а наставление.
– Это мне напоминает историю с одним моим другом. Тот позвонил мне, сообщил, что приобрел собаку, и спросил, что я думаю о задуманном им методе ее обучения. – Как же он собирался это делать? – Он сказал, что если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее свернутой газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки. Я рассмеялся, потому что знал, что произойдет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает, что ей лучше вовремя скрыться.
В общем, опять же не могу сказать, что здесь описаны какие-то принципиально новые методы управления персоналом. Но эти приемы действуют и помогают в работе создать дружелюбную атмосферу и комфортные условия. Так что они мне очень импонируют. И очень четко подмечено, что грамотное управление персоналом не имеет ничего общего с манипуляцией. В работе всё должно быть максимально четко и прозрачно. Тогда положительный результат не заставит себя долго ждать.
12 понравилось
