Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Первый тираж в США (1999 г.) был 10000 экземпляров. К январю 2003 г. он достиг 725000 экземпляров. Сейчас эта книга, написанная консультантами всемирно известного "Института Гэллапа", издается уже на 14 языках". В некотором роде это уникальная

Жанры

Рейтинг LiveLib

4,0

143 оценки

5
41%
4
33%
3
20%
2
3%
1
3%

Ваша оценка

Прочитали 172Хотят прочитать 626

Рецензии

Marka1988
30 ноября 2024
По названию и содержанию, книга оказалась немного не той, что я ожидала. Я полагала, она больше для подчиненных на позиции менеджера, а не руководителей, поэтому читала спустя рукава. Анализировать такие книги довольно сложно, когда на практике не пробовал, в теории-то все легко. Я работала в разных сферах, у разных руководителей и могу сказать, что успешная компания та, в которой на работников не плевать и от них не требует прыгать выше головы. Если я правильно поняла, главная идея книги в том, что нужно найти в работнике то, в чем он силен и развивать это дальше. А то сейчас стало модно переводить работников в режим "многозадачности", что на самом деле очень изнуряюще и не приносит выгоды ни ему, ни руководителям. А человек должен находиться на своем месте и делать то, что они умеет лучше всего. А то все пытаются сделать из бухгалтера балерину или наоборот. Читать мне было сложно, такое чувство будто одну и ту же мысль передавали по-разному, чтобы добавить объема книги. Можно сказать, что книга позитивная и кому-то будет полезно её прочитать.
Читать далее
34 понравилось
0
281
Amazzzonka
17 декабря 2018
У лучших менеджеров не так уж много общего. Но… в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила
Уж не помню точно, как книга оказалась в моем вишлисте и, возможно, она бы так там и осталась, если бы не "выстрел" в Killwish.
По книге, есть четыре этапа поддержки для подчиненных:
базовый этап - дать понять подчиненным, чего от них хотят
первый этап - ответить сотрудникам на вопрос, есть ли у них ресурсы выполнять свои задачи на стабильно высоком уровне
второй этап, на котором сотрудник задумывается о том, подходит ли ему организация и он организации
третий, заключительный этап, на котором сотрудники чувствуют воодушевление благодаря достигнутому прогрессу.

Успешные руководители всегда помнят, что все сотрудники разные и стараются найти подход к каждому из них, исходя из их особенностей, при этом не пытаясь их переделывать.
Самые успешные менеджеры используют "четыре ключа":
нанимают на работу подходящих людей
четко доносят до сотрудника свои ожидания
находят для каждого нужный стимул
способствуют развитию карьеры сотрудника наилучшим для него и для компании образом.

Сама по себе книга хороша - структурирована, подтверждена исследованиями. Однако к тому времени, когда я добралась ее почитать, сама тема мне стала уже неинтересна и неактуальна, поэтому я читала ее вяленько и со скрипом.
Читать далее
12 понравилось
0
1,6K
Kvertoff
7 февраля 2021
Не помню, где именно мне попалась эта книга на глаза, но как только она появилась в нашей корпоративной библиотеке, я взялся с энтузиазмом ее читать. От книги ждал каких-то новаторских идей по управлению персоналом или хотя бы оригинальных кейсов, которые можно было бы применить в своей работе. Но получил полнейшее разочарование, потому что основная часть книги крутится вокруг вполне обычного опросника из 12 банальных пунктов: я знаю, чего от меня хотят на работе, у меня есть материалы и оборудование для выполнения моих задач, у меня есть возможность выполнять то, что лучше всего получается, меня хвалили за последние 7 дней, к моему мнению прислушиваются и прочее бла-бла-бла. Ничего не имею против подобных опросников, потому что они помогают проанализировать твою удовлетворенность занимаемой должностью и работой в целом. Но эти вопросы перепечатывались дословно почти на каждой второй странице! Концентрация воды просто зашкаливает, как и самолюбование института Гэллапа, напоминающего каждый раз, сколько данных они получили, сколько ответов проанализировали и какие они офигенные молодцы.
Но больше всего меня возмутил другой посыл. Как оказалось, секрет успешного менеджера заключается только в том, чтобы собрать команду из талантливых людей. А если таланта нет в рамках определенной должности - не тратьте время на все эти тренинги и коучи. С одной стороны соглашусь, что если сотруднику сложно устанавливать контакт с людьми, то ему вряд ли стоит работать в кастомер сервисе, например. С другой - если каждая компания будет искать исключительно талантливых сотрудников, то рынок вакансий очень скоро исчерпает себя. Так что для меня задача менеджера не только в том, чтобы окружить себя талантами (если это удалось сделать, то и книга эта нафиг не нужна), но и в том, чтобы не пасовать перед трудностями, а попытаться раскрыть потенциал кандидата, объяснить логику и специфику работы. Если в течение определенного периода испытательного срока ваши стремления и взгляды не совпадают, то тогда можно с чистой совестью прощаться.
Также я не согласен с тезисом, что если у тебя есть дар убеждения, то сиди в продавцах до конца своих дней и не думай о карьерном росте, потому что ты не станешь хорошим менеджером. Опять же, если сотрудник чувствует, что достиг своего предела в рамках занимаемой должности, то почему бы ему не попробовать реализовать себя на другом уровне? Ясен пень, что не все станут начальниками и кто-то должен оставаться на передовой, но я не считаю амбициозность плохим качеством. В книге очень много примеров того, как профессионалы своего дела остались разочарованы, получив повышение. Но есть же и много примеров, когда переход на новый уровень оказывался вполне продуктивным. Если у меня большой опыт общения с клиентами, например, то я могу принести больше пользы компании, научив этому свою команду, нежели продолжая напрямую взаимодействовать с потребителем.
И в этой книге очень много спорных моментов. Например, я согласен, что к каждому сотруднику предпочтительнее подбирать индивидуальный подход и заострять внимание именно на сильных сторонах его характера, а не на ошибках. Но ошибки в работе тоже нельзя игнорировать. Каким бы работник ни был виртуозом своего дела, но если у него нет элементарного чувства ответственности и проблемы с дисциплиной, то такой человек мне в команде точно не нужен. Из двух сотрудников, где один недостаточно компетентен, но при этом обучаем и имеет желание развиваться, и второй, который легко справляется с задачами, но не вовлечен в процесс или просто ленив, я предпочту первого, даже если второй будет мега талантлив. В общем, книга лично для меня оказалась полностью бесполезной. Возможно, как раз потому, что у меня уже сформирован свой стиль управления.
Читать далее
11 понравилось
1
814