Думать быстро и медленно

Людям свойственно ставить перед собой краткосрочные цели и пытаться достичь их, реже – превзойти. Когда ближайшая цель замаячит впереди, они "сбавляют обороты" и результаты порой спорят с экономической логикой. Например, нью-йоркские таксисты, вероятно, планируют заработать определенную сумму в месяц, но в основном их усилия регилируются планом ежедневной выручки. Конечно, в некоторые дни ежедневный план легко выполнить и даже перевыполнить – так, в дождливый день таксист никогда не останется без работы, а в хорошую погоду ему приходится простаивать или кружить по городу в поисках пассажиров. Исходя из экономической логики, таксистам следовало бы дольше работать в дождливые дни и расслабляться в солнечные, когда досуг обходится дешевле. Логика неприятия потерь предполагает обратное: водители с планом ежедневных доходов должны больше работать, когда пассажиров меньше, и возвращаться домой раньше в плохую погоду, невзирая на мольбы вымокших прохожих отвезти их куда-нибудь.

У организаций, возможно, больше шансов обуздать оптимизм и его носителей, чем у отдельных лиц. Лучшую идею для этого предложил Гэри Кляйн, мой завзятый противник и соавтор. Он обычно защищает интуитивное принятие решений, когда этот метод обвиняют в ошибочности, и недолюбливает алгоритмы. Он назвал свою методику «прижизненным эпикризом». Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло».

Идею Гэри Кляйна составить прижизненный эпикриз обычно встречают с бурным энтузиазмом. После того как я вкратце описал процедуру во время семинара на Всемирном экономическом форуме в Давосе, один из присутствующих шепнул соседу: «Ради одного этого стоило приезжать!» Позже я узнал, что слова принадлежали директору крупной международной корпорации. У прижизненного эпикриза есть два крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении.

Если команда сообща приходит к решению (да еще и лидер голосует «за»), публично высказанные сомнения по поводу мудрости спланированного шага постепенно подавляются, их начинают считать признаком нелояльности. Подавление сомнений способствует развитию излишней самоуверенности в группе, где право голоса даруется только согласным с решением управленцев. Таким образом, первейшее достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает сомнения. Более того, эта методика побуждает даже сторонников принятого плана искать угрозы его осуществлению, не изученные ранее. Впрочем, прижизненный эпикриз – не панацея: он не защищает от неприятных сюрпризов, хотя и позволяет снизить возможный ущерб от решений, принятых под влиянием ошибок WYSIATI и неуемного оптимизма.