Name: Настольная книга менеджера
Item: Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства
Rating: 4
Author: augosty

augosty

22 июля 2024

Настольная книга менеджера

«Человек нанимается в компанию, а увольняется из-за начальника»

К моему удивлению, книга оказалась очень годной и полезной не начинающему управленцу. Удивительно это потому, что менеджмент - вообще очень инуитивный навык, основанный на софт скиллах, которым сложно научить. Какие бы книги я не читала, все было водянистой водой про успешный успех или советы из серии «одевайтесь опрятно и не ругайтесь матом».

Книга содержит не только полезную теорию, но и несколько тестов, чтобы протестировать свои навыки менеджмента и оценить зоны роста. Так я узнала, что моя слабая зона - это отношения с подчиненными и попытки оказывать влияние через дружбу вместо экспертности. Также я недостаточно активно строю свою сеть рабочих контактов и не поддерживаю их в достижении их планов, а скорее использую для своих целей.

Согласно мнению авторов, ключевая задача менеджера - управлять текучей рабочей силой, которая не вкладывает личного интереса в долгосрочное процветание компании. Успешно справляться с этой задачей получиться с помощью авторитета, работы с обратной связью, грамотным делегированием и стратегическим планированием.

АВТОРИТЕТ Авторы убеждены, что авторитет без доверия не помогает вовлечь подчиненных в процесс и обеспечь сотрудничество коллег. Суть менеджмента - кто вы есть и как вас воспринимают люди, и нельзя основывать отношения на авторитете или дружбе, важно строить их на доверии к вашему характеру, компетентности. Классическая ловушка менеджера - путаниться между «нравиться» и «пользоваться доверием и уважением». Не нужно стараться всем нравится, потому что для доверия важны два аспекта:

подчиненные доверяют вашей компетентности (знание что нужно делать и как этого добиться)
подчиненные полагаются на вашу принципиальность (решимость поступать правильно, предсказуемость поведения)

Если вы пойдете по пути выстраивания дружеских отношений, то в случае потребности принять неприятное решение или уволить человека, вы окажетесь предателем и поставите дружбу под угрозу. При желании постоить дружбу с подчиненным задайте себе вопрос - если он станет работать хуже, смогу я уволить его? если он будет косячить, смогу я отказать в повышении или понизить его?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Авторы утверждают, что менеджер, не умеющий делегировать, не справляется со своими обязанностями. Для успешного делегирования можно опираться на памятку:

Если компетентность сотрудника установлена и проверена, придерживайтесь низкого уровня контроля. Замотивируйте человека, подключитесь на важных этапах, но пускай все делает самостоятельно.
Если сотрудник никогда не делал ничего подобного, но имеет опыт наблюдения за другими, придерживайтесь среднего уровня контроля. Попросите обозначить план действий, ответить на разные «что если».
Когда поручаете новое дело, вам нужен высокий уровень контроля. Объясните сотруднику границы и последствия решений, как делать задачу, ее значение.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Авторы уверены, что даже самый опытный менеджер должен просить обратную связь. Например: «как я могу поспособствовать продуктивности команды?»

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Тактическое мышление менеджера направлено на ближние цели и сосредоточено на том, чтобы выполнить нынешнюю работу вовремя в соответствии с бюджетом и конкретными требованиями. Работа с тактикой занимает все время менеджера, но важно не забывать и о стратегии. Стратегическое мышление нацелено на достижение отдаленных целей. Для грамотной работы со стратегией задавайте себе вопросы:

Чего мы на самом деле пытаемся добиться?
Нужно ли нам фундаментальным образом поменять способ работы, нет ли лучшего способа?
Что мы станем делать в будущем и как это будет отличаться от того, что делаем сейчас?
ЕСЛИ ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ СТАРШЕ ВАС

Один из самых полезных советов в книге для меня - инструкция по работе с опытными сотрудниками, которые зачастую намного старше управленца. Опытные подчиненные хоть и знают больше, но все равно ждут от менеджера поддержки, ресурсов и информации, оперативного и стратегического руководства. Если кто-то не может принять в вас босса, поговорите напрямую. Например: У меня сложилось впечатление, возможно ошибочное, что тебе трудновато иметь со мной дело как с руководителем. Чем я могу тебе помочь? что могу сделать, чтобы у нас все получилось?

ТРИ ПОЛЕЗНЫХ СОВЕТА ОТ АВТОРОВ:

Доносите глобальные цели компании до линейных сотрудников. Менее половины наемных работников в любой отрасли ощущают прочную связь с глобальными целями своей компании, потому что менеджеры забывают напоминать о смысле и важности этой работы. Найдите цель и объясните ее сотрудникам, чтобы они сделали источник заработка призванием.
Ищите скрытые мотивы. Обычно люди боятся не перемен в работе, а утрат, и противятся переменам из страха перед утратами. Они боятся потерять свое влияние, что их навыки обесценят и снизят вознаграждение за их труд. Нужно побудить людей к неудовлетворенности текущим положением и показать светлое будущее, чтобы перемены не пугали так сильно.
Не тяните с увольнениями. Опытных менежеров спросили, о чем они больше всего жалеют спустя годы работы? Многие ответили так ««Я слишком медлил с принятием кадровых решений. Я тянул с увольнением когда уже понимал, что человек не справится.»

Содержит спойлеры

6 понравилось

145

Отзывы о книге Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства

Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства

Настольная книга менеджера

Комментарии 0