Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Не помню, где именно мне попалась эта книга на глаза, но как только она появилась в нашей корпоративной библиотеке, я взялся с энтузиазмом ее читать. От книги ждал каких-то новаторских идей по управлению персоналом или хотя бы оригинальных кейсов, которые можно было бы применить в своей работе. Но получил полнейшее разочарование, потому что основная часть книги крутится вокруг вполне обычного опросника из 12 банальных пунктов: я знаю, чего от меня хотят на работе, у меня есть материалы и оборудование для выполнения моих задач, у меня есть возможность выполнять то, что лучше всего получается, меня хвалили за последние 7 дней, к моему мнению прислушиваются и прочее бла-бла-бла. Ничего не имею против подобных опросников, потому что они помогают проанализировать твою удовлетворенность занимаемой должностью и работой в целом. Но эти вопросы перепечатывались дословно почти на каждой второй странице! Концентрация воды просто зашкаливает, как и самолюбование института Гэллапа, напоминающего каждый раз, сколько данных они получили, сколько ответов проанализировали и какие они офигенные молодцы.

Но больше всего меня возмутил другой посыл. Как оказалось, секрет успешного менеджера заключается только в том, чтобы собрать команду из талантливых людей. А если таланта нет в рамках определенной должности - не тратьте время на все эти тренинги и коучи. С одной стороны соглашусь, что если сотруднику сложно устанавливать контакт с людьми, то ему вряд ли стоит работать в кастомер сервисе, например. С другой - если каждая компания будет искать исключительно талантливых сотрудников, то рынок вакансий очень скоро исчерпает себя. Так что для меня задача менеджера не только в том, чтобы окружить себя талантами (если это удалось сделать, то и книга эта нафиг не нужна), но и в том, чтобы не пасовать перед трудностями, а попытаться раскрыть потенциал кандидата, объяснить логику и специфику работы. Если в течение определенного периода испытательного срока ваши стремления и взгляды не совпадают, то тогда можно с чистой совестью прощаться.

Также я не согласен с тезисом, что если у тебя есть дар убеждения, то сиди в продавцах до конца своих дней и не думай о карьерном росте, потому что ты не станешь хорошим менеджером. Опять же, если сотрудник чувствует, что достиг своего предела в рамках занимаемой должности, то почему бы ему не попробовать реализовать себя на другом уровне? Ясен пень, что не все станут начальниками и кто-то должен оставаться на передовой, но я не считаю амбициозность плохим качеством. В книге очень много примеров того, как профессионалы своего дела остались разочарованы, получив повышение. Но есть же и много примеров, когда переход на новый уровень оказывался вполне продуктивным. Если у меня большой опыт общения с клиентами, например, то я могу принести больше пользы компании, научив этому свою команду, нежели продолжая напрямую взаимодействовать с потребителем.

И в этой книге очень много спорных моментов. Например, я согласен, что к каждому сотруднику предпочтительнее подбирать индивидуальный подход и заострять внимание именно на сильных сторонах его характера, а не на ошибках. Но ошибки в работе тоже нельзя игнорировать. Каким бы работник ни был виртуозом своего дела, но если у него нет элементарного чувства ответственности и проблемы с дисциплиной, то такой человек мне в команде точно не нужен. Из двух сотрудников, где один недостаточно компетентен, но при этом обучаем и имеет желание развиваться, и второй, который легко справляется с задачами, но не вовлечен в процесс или просто ленив, я предпочту первого, даже если второй будет мега талантлив. В общем, книга лично для меня оказалась полностью бесполезной. Возможно, как раз потому, что у меня уже сформирован свой стиль управления.