Доставляя счастье. От нуля до миллиарда

Для этой отрасли характерно считать поставщика врагом. Проявляйте к ним неуважение, не перезванивайте им, заставляйте их ждать вас на заранее запланированной встрече, заставляйте их платить за вас в ресторане. Кричите на них, обвиняйте их, оскорбляйте их… Все что угодно, чтобы получить с них как можно больше и выдавить из них последние центы.
На самом деле я знаю случай, когда поставщик был продан независимой компании, так менеджер по закупкам настолько разозлился, что буквально стянул штаны и предложил представителю поставщика поцеловать себя в зад!

– Ты читал книгу Good to Great9 Джима Коллинза? – спросил я.
– Нет, а что, хорошая книга? В смысле, великая?
– Да, обязательно прочти ее, – ответил я. – Автор объясняет, чем в долгосрочной перспективе великие компании отличаются от просто хороших. Одно из отличий, которое он обнаружил в ходе исследования, заключается в том, что у великих компаний цели масштабнее, а ви́дение шире, чем просто заработать деньги или стать номером один на своем рынке.
Множество компаний попадают в ловушку простого зарабатывания денег и в итоге никогдане становятся великими.
– Ну, было бы здорово решить проблему зарабатывания денег прямо сейчас, – заметил Фред.

Сидя в Mel’s Diner наедине с индейкой, я думал о том, что делать с Zappos. Денег у нас оставалось примерно на месяц работы, потом деятельность придется прекращать. Пока я был в Африке, действительно поступило предложение о покупке лофта, но в последний момент покупательница передумала, поскольку гадалка сказала ей, что с точки зрения фэн-шуй место ей не очень подходит.
Я не мог удержаться от смеха, когда агент по продаже недвижимости рассказал мне эту историю. Невозможно было поверить, что судьба целой компании зависела от совета гадалки.

Звонил сотрудник из агентства недвижимости, у него были хорошие новости: кто-то предложил за мой лофт цену выше объявленной мной. Я немедленно принял предложение и отключился. Меня охватило чувство облегчения. Самое страшное было позади. Zappos была спасена.
Внезапно восхождение, которое нам предстояло совершить в течение следующих пяти дней, перестало казаться таким уж сложным. Я чувствовал себя так, как будто вместо подъема мне утром предстояло сесть на самолет спасательной авиации, который полетит к вершине горы, увенчанной снежной шапкой, а потом благополучно приземлиться с другой ее стороны.
Следующие несколько часов я проспал безмятежным сном.
Затем я вдруг проснулся, словно от толчка. Мне показалось, что снаружи я услышал странный звук, издаваемый каким-то животным, но оказалось, что это просто фрагмент сна. А потом, когда я осознал правду, я совсем упал духом. Не было телефонного звонка. Не звонил мне никто из агентства недвижимости.
Весь разговор мне приснился.

Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров 1. Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста? 2. Насколько активными будут инвесторы? Насколько активными вы бы хотели видеть своих инвесторов? 3. Что еще инвесторы могут дать компании помимо денег (связи, консультации, опыт)? 4. Каков плановый финансовый горизонт инвестирования? 5. Есть ли что‑то помимо финансового результата, что надеются получить инвесторы от своего участия в работе компании? Как расставлены их акценты? 6. Разделяют ли инвесторы и члены совета директоров ви дение и миссию компании? 7. Согласятся ли они получить меньшую прибыль, если это будет вызвано более быстрой реализацией видения компании? 8. Насколько гибко мыслят инвесторы и члены совета директоров? 9. Кто контролирует инвесторов? Кто контролирует совет директоров? 10. Совпадают ли ключевые ценности инвесторов и членов совета директоров с ключевыми ценностями компании?

Формально мы определяем корпоративную культуру Zappos как набор из десяти ключевых ценностей, которые заключаются в том, что мы стремимся: 1. Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием. 2. Принимать и поощрять изменения. 3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу. 4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить. 5. Приветствовать рост и обучение. 6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией. 7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку. 8. Делать больше меньшими средствами. 9. Быть увлеченными и решительными. 10. Быть скромными.

После приема сотрудника на работу следующий этап строительства корпоративной культуры – его обучение. Каждый, кто приходит в штаб‑квартиру компании, проходит тот же тренинг, что и операторы группы лояльности клиентов (колл‑центра), независимо от департамента или должности. Вы можете быть бухгалтером, юристом или разработчиком программного обеспечения – все равно у вас будет одна и та же программа обучения.

Она рассчитана на четыре месяца и охватывает историю компании, важность обслуживания клиентов, долгосрочное ви́дение компании, философию нашей корпоративной культуры, а потом вы на две недели садитесь к телефону и принимаете звонки клиентов. И снова это возвращает нас к нашей вере в то, что обслуживание клиентов – дело не отдельного департамента, а компании в целом.
=