В наше бурное время люди меняют место работы намного чаще, чем это было в относительно недалёком прошлом. В 50-60-ые годы прошлого века в США очень многие приходили в компанию раз и навсегда, это было нормой. В СССР с её системой порой даже целые династии на одном месте работали — проработать на одном месте вообще у многих семейнбыло чуть целые семейные традиции выстраивались — дед на заводе, сын там же, и внуку туда дорога.
В «семейном» подходе формирования коллектива есть множество плюсов, да и сам я часто прикипаю душой к коллективу, чего греха таить. Однако же современные карьеры — это постоянные смены работы, постоянные интервью. И любой менеджер, кого ни возьми, теперь чуть ли не хвалится количеством проведенных интервью. Странно, что о качестве этих интервью говорят значительно реже, хотя это намного важнее (ибо просто проводить интервью, если ты работаешь в растущей компании, — просто часть твоей менеджерской работы).
Я видел множество статей и книг на тему «как правильно составить резюме», «как правильно проходить интервью» (включая описанную мною ранее книгу моих бывших коллег «Резюме на миллион«). Однако значительно меньше информации есть о том, как правильно проводить эти интервью. А личный опыт показывает, что далеко не все действительно умеют это делать (ибо я прохожу разные собеседования и интервью довольно часто, это в том числе помогает держать себя в тонусе).
И тут мне неожиданно попалась на глаза книга «Брать или не брать?» Константина Борисова. Она относительно небольшая, а начав её читать, я уже просто не мог оторваться. Это вообще одна из лучших менеджерских книг, прочитанных мною за последние несколько лет. Практически без грамма «воды», всё по существу и с очень чёткой аргументацией. В первую очередь книга рассказывает о том, как собеседовать разработчиков в IT-индустрии, однако большая часть материала там применима к абсолютно любому интервью и никак напрямую не связана с IT. Не знаю, где именно работает автор, но компании явно повезло с таким интервьюером.
У каждого, кто профессионально проводит интервью кандидатов, есть какая-то своя методика (хотя и не все продуктивны и качественны). Но главное, чтобы, проводя интервью, ты чётко понимал, чего хочешь добиться и на что нацелен каждый этап и каждый вопрос. Константин Борисов в своей книге очень хорошо обосновывает практически каждый пример и совет, чем мне и нравится его подача.
За всё время я откровенно не согласился только с одним утверждением из самого начала книги, где он говорит, что в IT есть множество тренингов, но «тренингов для интервьюеров никто не проводит». Вот тут дал маху. Такие тренинги есть, причём некоторые компании только на них и специализируются. Например, я в своё время получил сертификацию по DDI: Targeted Selection: Interviewer. Не всё в этой методике мне понравилось, но главное — тренинги есть.
Но давайте наконец поговорим о книге.
Логично, что сначала автор объясняет, зачем вообще нужны собеседования, какие цели мы ставим перед собой. И как бы это ни казалось странным, но основной вопрос любого собеседования не состоит в вопросе «брать или не брать». Константин Борисов выделяет три главные цели, с которыми я абсолютно согласен:
1. Составить профиль кандидата. Это значит, что нужно за отведенное время понять очень многое о человеке, не только его технические знания, но и что им движет, как он ведёт себя в коллективе, какие ситуации могут его вводить в состояние стресса, и так далее. 2. Оставить положительное впечатление о компании. Вы не поверите, но до сих пор далеко не все это понимают. Даже если кандидат вам не подошёл, он должен уйти со встречи с приятными чувствами, чтобы в дальнейшем передавать эти ощущения знакомым. И, кто знает, этим может помочь вам найти нового коллегу. Или же со временем снова придёт к вам уже более подготовленным. 3. Прокачать собственные soft skills. Очень хороший пункт, потому что любое интервью работает на обе стороны. Интервьюер учится оценивать людей и правильно общаться. Это такой же навык, как и многие другие. И чем больше вы будете проводить интервью, тем лучше у вас это будет получаться. Сам автор говорит, что это по сути практическая тренировка навыков переговоров, и это действительно так.
А уж достигнув эти целей, потом будет намного проще ответить на вопрос, брать ли, и кого конкретно брать из списка нескольких понравившихся кандидатов.
Дальше автор отдельно указывает, что не бывает «плохих» кандидатов. Есть просто те, кто вам не подходит. Или кого вы не смогли рассмотреть. Поэтому нужно всегда относиться с уважением и пониманием к любому человеку, который пришёл к вам на разговор. В конце концов, в большинстве случаев именно он в менее выгодной ситуации, когда его оценивают, он боится не понравиться, а потому стрессует. Помните об этом всегда.
Любое собеседование состоит из нескольких этапов. Часть из них идут последовательно, какие-то могут быть совмещены. Но все они так или иначе присутствуют:
Подготовка к собеседованию. Вы должны изучить резюме кандидата, а также любую доступную информацию. Я, например, не считаю чем-то неправильным поискать кандидата в социальных сетях и посмотреть, что он пишет, чем живёт. Порой это может рассказать о нём даже больше, чем профессионально составленное резюме. В конце концов, мы берём на работу человека, а не робота, действующего только по техническим алгоритмам. HR-интервью (часто ещё называют screening). Обычно довольно короткое интервью по общим вопросам, с кратким рассказом о компании. Техническое интервью. Здесь основная задача — проверить необходимые умения. Как указывает Константин Борисов, почему-то многие считают только эту часть настоящим интервью. По его мнению, потому что другие виды интервью обычно проводить не умеют. Менеджерское интервью. Это проверка личности кандидата, то самое «составление профиля» и понимание, насколько хорошо он сможет работать конкретно в вашей компании. * Ну и собственно предложение о работе, или же отказ
Я начинал свою карьеру как программист, однако больше двадцати лет работаю на различных менеджерских позициях. Поэтому могу сказать, что в целом поднаторел почти во всех этапах. А ошибок наделал и шишек набил ещё больше. При этом считаю, что именно «менеджерское» интервью наиболее важно. Не поймите меня неправильно, техническое тоже необходимо. Но многим техническим навыкам вполне можно научить (если у вас есть время и деньги), а вот личностные особенности обычно исправить почти невозможно. Да и определить их за час-полтора интервью намного сложнее, чем проверить знание технологий. Хотя и в проверке технологий есть свои особенности, о которых автор тоже отдельно пишет в соответствующей главе.
Я не буду подробно останавливаться на всех этапах, лучше прочитать саму книгу. Лишь выделю несколько самых важных аспектов, на мой взгляд.
Всегда нужно готовиться к интервью. Оценка резюме даст вам первые впечатления, а также поможет составить список дополнительных вопросов, которые вы хотите выяснить во время встречи. А если уже за что-то глаз «зацепился», обязательно это выделите, из этого может выйти хорошая тема для обсуждения. Всегда начинайте интервью с рассказа о его структуре: сколько времени займёт, чтобы не пугался, что вы что-то записываете, какие цели вы ставите перед собой и какие примерно вопросы будете задавать. И что вы саами будете готовы ответить на вопросы кандидата (мы же хотим оставить хорошее впечатление о компании). Отдельно упомяну, что нынче очень важно сходу определить, как вам будет комфортно общаться — на «ты» или на «вы», потому что если это не выяснить, многие будут чувствовать себя не в своей тарелке. * Первая часть всегда должна быть за вами. Константин Борисов отлично объяснил, почему:
Вы потратите 10 минут вашего времени, но зато докажете кандидату, что вы не только будете спрашивать его, что вы готовы общаться на равных. Кроме того, вы берёте на себя первую, самую тяжёлую часть разговора. Кандидату теперь гораздо комфортней отвечать на ваши вопросы. Он уже послушал вас, попривык к вам, успокоился.
А вы зато задаёте тон разговора. Вы можете быть подчёркнуто формальным или наоборот шутить, показывая, что серьёзный разговор всё равно может быть развлечением. Главное в этой части быть открытым.
Всегда лучше задавать открытые вопросы, не требующие конкретного ответа. Это позволит понять, как кандидат мыслит. А если вам отвечают общими, размытыми фразами, старайтесь получить конкретику (в худшем случае вы поймёте, что конкретику кандидат давать не умеет, но это же отличное знание для профиля кандидата!) Нельзя показывать, довольны вы или недовольны ответом. Иначе кандидат быстро это почувствует и начнёт отвечать так, чтобы понравиться. * Обращайте внимание на чувства и эмоции кандидата на встрече, какие слова он использует для описания разных ситуций, а также что именно он ими описывает (да, существуют позитивные и негативные коннотации). Это позволит лучше понимать, что именно приносит удовольствие, что мотивирует сотрудника. А что будет работать лишь во вред. Например, лучше спрашивать про самый любимый проект, или что больше всего вызывало раздражение, чем просто попросить рассказать, над какими проектами человек работал.
Но это лишь малая часть того, что обсуждается в книге. Я не помню ни одной другой книги, где бы я сделал столь много заметок для себя.
А главная из них, это фраза, сказанная автором почти в конце книги, но отражающая всю её суть:
Каждое собеседование – это просто маленький шажок на карьерном пути каждого, и интервьюер должен приложить усилия, чтобы этот шажок оставил по возможности тёплые чувства.
Так что сказать, что я эту книгу рекомендую, это по сути не сказать ничего! А книга, кстати, раздаётся на Литресе бесплатно!
5 понравилось
