Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Большинство выдающихся лидеров, с которыми мне случилось работать, не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенить слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убежденности и постоянная готовность учиться. У них нет «готового ответа на все», но они умеют внушить окружающим уверенность, что вместе «мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого».
Способность таких людей быть прирожденными лидерами является побочным результатом всей их жизни, подчиненной развитию умения формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей. Они размышляли над личными ценностями и увязывали с ними собственное поведение. Если личная харизма не опирается на такие усилия, это всего лишь стиль, лишенный содержания. И тогда каждый, кто поддался обаянию пустого стиля, теряет последнюю способность мыслить самостоятельно и принимать разумные решения. Такой лидер опасен как для общества, так и для организации.

В прошлом личные интересы были личным делом каждого. Корпорация хотела только одного — «честную работу за честную плату». В обучающейся организации границы между домом и работой сознательно «стерты». Между организацией и служащими заключается новый «союз». Суть его в том, что организация обязуется поддерживать полное развитие каждого, а каждый служащий берет на себя аналогичные обязательства перед организацией. Духу новых «союзных обязательств» противоречат любые силы, вынуждающие людей выбирать между успехом на работе и счастливой семейной жизнью.

Британский экономист Е. Ф. Шумахер, известный как автор книги «Small is Beautiful», утверждает, что существуют два принципиально различных вида проблем: «сходящиеся» и «расходящиеся». У сходящихся проблем есть решение: «чем разумнее вы их изучаете, тем ближе к истинному ответу». У расходящихся проблем нет «верного» решения. Чем больше их изучают (притом люди разумные и знающие), тем в большей степени «получаемые ответы противоречат один другому». Трудность не в квалификации исследователей, а в природе самой проблемы. Если вы хотите из Бостона добраться на автомобиле до Олбани, есть разумный ответ на вопрос: «Как быстрее добраться до Олбани?». Совсем другая история с вопросом «А зачем вам ехать в Олбани?». Для Шумахера излюбленным примером «расходящейся проблемы» является вопрос: «Как воспитывать детей?». Самые разумные и образованные люди не в силах дать единственный правильный ответ.

Системные исследования крахов обнаружили, что корпорации настолько
плохо приспособлены к борьбе с постепенно нарастающими угрозами, что возник
анекдот о «вареной лягушке». Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она моментально попробует выбраться. Но если вода будет комнатной температуры, лягушка останется плавать в кастрюле. Если теперь поставить кастрюлю на огонь, получится вот что. Пока вода будет нагреваться до температуры
20—30 °С, лягушка будет наслаждаться жизнью и, соответственно, ничего предпринимать не станет. По мере нагревания воды лягушка станет слабеть, сделается
вялой и будет уже просто неспособна выбраться из кастрюли. Ей ничто не мешает, но она останется в кастрюле и будет сварена. Почему? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на
медленные, постепенные перемены.