Hit Refresh

Наша индустрия изобилует подобными моментами истины. А самый потрясающий из них случился со мной на поверхности планеты Марс… в подвальном помещении Здания 92, где располагается Microsoft. Там я впервые испытал на себе устройство HoloLens — небольшой полностью автономный компьютер, который крепится на голове. Внезапно HoloLens перенес меня (виртуально, разумеется) на поверхность Красной планеты, за 400 миллионов километров — спасибо данным с марсохода Curiosity. При помощи HoloLens я видел, как мои ноги в обычной уличной обуви реалистично, но непостижимо маршируют по пыльной марсианской равнине, мимо каменистой путевой отметки Кимберли, следуя по маршруту марсохода к холмам Мюррея. HoloLens позволил мне одновременно передвигаться по настоящей комнате, видеть стол, общаться с людьми вокруг меня — и осматривать скалы на поверхности Марса. Такова удивительная, ни с чем не сравнимая природа того, что мы именуем смешанной реальностью. Ощущение было настолько вдохновляющим и волнующим, что один из членов моей руководящей команды во время той виртуальной экскурсии даже расплакался.

Было немало других провидцев, оказавших влияние на меня лично и на всю нашу отрасль в целом. Когда я в 1992 году вступил в ряды Microsoft, инженеры в кампусе компании зачитывались двумя футуристическими романами. Нил Стивенсон в произведении «Лавина» популяризовал термин «метавселенная», предсказав появление коллективного виртуального пространства и общей рабочей среды. Дэвид Гелернтер написал книгу «Зеркальные миры», предсказав появление ПО, которое произведет революцию в компьютерной среде и трансформирует общество, заменив реальность на цифровые имитации. Сегодня эти идеи воплотились в жизнь.

В то время, когда я был инженером, я использовал следующую мысленную модель, описывающую, как я распределял свое время: «Сотрудники. Клиенты. Продукты. Партнеры». Каждый из элементов требует времени, внимания и сосредоточенности, чтобы получить результат, на который я рассчитываю в итоге. Важны все четыре, но без должного уровня дисциплины даже лучшие менеджеры способны проглядеть один из них или даже несколько. Сотрудники и продукты требуют внимания каждый день, потому что они нам ближе всего. Клиенты обеспечивают ресурсы, которые нужны для нашей деятельности, так что они тоже требуют энергетических затрат. Но партнеры придают импульс, позволяющий нам взмыть до небес. Они помогают взглянуть на вещи более широко, определить новые возможности, которые мы бы сами не заметили.

Наконец, не стоит бояться взять паузу. Даже если обе стороны преисполнены самых благих намерений, ситуация порой развивается по неожиданному сценарию. Возможно, даже намечается застой. Иногда нужно взглянуть на существующий союз свежим взглядом. Стратегия, не сработавшая в прошлом, может оказаться действенной в будущем. Меняются технологии. Меняется деловая среда. Меняются люди. Нельзя списывать со счетов какие бы то ни было союзы. Завтрашний день всегда начинается с шанса создать новые возможности.

CEO Google Сундар Пичаи — мой конкурент, которого я одновременно считаю другом. После серии весьма продуктивных дискуссий и содержательных переговоров между нашими компаниями, которые организовывал президент и главный юрист Microsoft Брэд Смит, мы с Сундаром, к немалому удивлению тех, кто был свидетелем нашего долгого соперничества, сделали совместное заявление: «Наши компании ведут напряженное соперничество, но теперь мы хотим делать это, приумножая достоинства своей продукции, а не втягивая друг друга в судебные разбирательства».

Когда я занял пост CEO, мне стало понятно, что мы забыли, что именно талант к партнерству стал ключом к нашему величию. Такое может случиться с каждой великой компанией. Добившись успеха, люди порой забывают о привычках, которые привели их к цели. Мы осознали, что необходимо вновь напрячь партнерскую мускулатуру, окинуть свежим взглядом панораму IT-индустрии и изыскать способы помочь нашим клиентам получить прибавочную стоимость вне зависимости от того, используют ли они устройство Apple, платформу Linux или продукт Adobe.

Все компании постепенно становятся цифровыми компаниями, и процесс этот начинается с наделения своих продуктов разумом. По оценкам экспертов, к 2020 году человечество будет использовать от 20 до 50 миллиардов подключенных к интернету устройств, которые предоставят компаниям великолепную возможность произвести цифровую трансформацию. General Electric стала полноценной цифровой компанией с помощью своей платформы Predix. Сотрудничество с Microsoft позволило ей соединить промышленное оборудование между собой, анализировать данные с этих устройств и получать результаты обработки информации в режиме реального времени. У Toyota есть специальное автоподразделение, которое превратило автомобили и грузовики в настоящие цифровые транспортные средства нового поколения. Эти подвижные электронные платформы умеют общаться с другими машинами и даже с городской инфраструктурой. Rolls-Royce проектирует свои двигатели как платформы Big Data, которые способны предсказывать поломки и сводить к минимуму вероятность аварии.

В нынешнюю эпоху цифровых трансформаций любые организации и целые отрасли экономики способны сотрудничать друг с другом. Возьмем, к примеру, такси или индустрию развлечений. Девяносто процентов пассажиров Uber ожидают машину менее 10 минут. У обычных перевозчиков такое время ожидания зафиксировано лишь у 37 процентов клиентов. Netflix обходится пользователям в 0,21 доллара за час просмотра, в то время как при старой модели проката видеофильмов от компании Blockbuster зрители платили 1,61 доллара в час. Вот лишь несколько наиболее ярких примеров цифровой трансформации. Однако то же самое происходит и в других отраслях. По нашим оценкам, в следующее десятилетие прибыль от цифровизации бизнеса достигнет двух триллионов долларов.

Сегодня Minecraft — одна из самых продаваемых игр всех времен для ПК, Xbox и мобильных устройств. У нее есть огромная армия верных поклонников в среде геймеров. Билл Гейтс и Стив Балмер, которые еще были в составе совета директоров на момент заключения сделки, позднее смеялись, вспоминая, что сначала долго чесали в затылках, пытаясь понять, в чем смысл подобного хода. Теперь это понятно всем. Это мировоззрение роста с упором на расширение индивидуальных возможностей — то, что способен сделать один человек или одна команда несмотря на все трудностям.

В тот год Ану дала мне книгу доктора Кэрол Дуэк Mindset: The New Psychology of Success*. Исследование доктора Дуэк посвящено тому, как преодолеть неудачи, веря, что вы сумеете это сделать: «Точка зрения, которую вы принимаете, сильно влияет на то, как вы управляете собственной жизнью». Автор делит людей на тех, кто желает учиться, и тех, кто не желает, показывая, что статичная мыслительная установка ограничивает, а установка на развитие помогает двигаться вперед. Карты, которые вам раздали в начале раунда, — только старт. Страсть, тяжелый труд и тренировка помогут вам взлететь. (Автор даже убедительно описывает «болезнь лидеров» — недуг воротил бизнеса, которым не удается культивировать в себе установку на развитие.)

Заново отыскать душу Microsoft, переопределить миссию, сформулировать деловые цели, которые помогут инвесторам и клиентам внести вклад в расширение компании, — таковы были мои приоритеты в тот день, когда я заподозрил, что смогу стать новым CEO. С самого начала меня поглотила мысль о том, как скорректировать нашу стратегию. Однако, как сказал однажды гуру менеджмента Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак». Тем утром в Орландо в завершении выступления я сосредоточился на том, что должно было стать нашим величайшим предприятием и первейшей трудностью, — на трансформации культуры Microsoft.

В фильме «Кандидат»* есть замечательная финальная сцена, когда Роберт Редфорд, победив на выборах, затаскивает своего советника в комнату и спрашивает: «А что делать теперь?» Для начала я решил слушать. Первым делом я выслушал сотни сотрудников каждого уровня и из каждого подразделения компании. Мы также создали фокус-группы, чтобы люди могли высказывать мнения анонимно. Каждый день самым важным для меня было — слушать, потому что так я закладывал основы своего руководства на будущее. Ответ на мой первый вопрос — для чего существует Microsoft? — был четким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят возможности людей. Именно этот смысл мы искали, чтобы наполнить им свою деятельность.