Жесткий менеджмент

Там освещалась молчаливая капитуляция сотен крупных американских корпораций, согласившихся на 4,5-дневную рабочую неделю и разрешивших служащим по пятницам, придя всего лишь на час раньше, работать только до обеда, потому что "в пятницу вечером все равно никто не работает". В пятницу после обеда служащие заняты тем, что планируют выходные, думают о выходных, звонят, пишут SMS и электронки про выходные, так что работодатели отступили и отказались от пятничных вечеров. Ну и дураки: теперь в пятницу никто не будет работать и до обеда. А когда вы отдадите им всю пятницу, то новым "вечером пятницы" станет вторая половина четверга.

В майском выпуске журнала GQ за 2007 год писатель Сесил Донахью говорит: "Ничто так не убивает настроение и производительность труда, как день, состоящий из совещаний. Это настоящая пытка. И не просто утомительная и пустая трата времени, а двойное зло. Ведь каждая минута этой отупляющей тягомотины - это минута, проигранная в борьбе с кипами бумаг на моем столе".
Дальше Сесил описывает типажи, чаще всего населяющие подобные бесконечные заседания, на которых, кажется, сидят все, когда бы ты ни позвонил. Вот эти персонажи частично из его списка, частично из моего.

Болтолог: у него есть диплом MBA, он хочет убедиться, что вы это осознаёте. Тик-так, тик-так, время деньги или как?
Весельчак: шутки-улыбки - это славно, но этот парень, похоже, думает, что оказался на фестивале юмористов. Тик-так, эгегей, провалился ты скорей.
Подпевалы и лизоблюды: поскольку это китайские болванчики, копирующие босса, то звать их на совещания - пустая трата времени, кислорода и печенья. Тик-так, ой-ёй-ёй, нас тошнит, пошли домой.
Гасила: нет такой идеи, которая ему бы понравилась, и такой, чтобы он не мог придумать 402 причины, почему она не сработает. Тик-так, тарарам, из берданки по часам.
Белка в колесе: не даёт принять решение или резолюцию. Надо глубже изучить вопрос, сформировать рабочие группы, принять повестку будущих совещаний и запланировать новые по текущей повестке. Тик-так, тратата, и не туда и не сюда.
Мистер-совещание: о, этот хуже всех. Босс или менеджер проекта, который любит слушать себя и слышать, какой он гений. Втайне любит сталкивать людей между собой, любит уклоняться от настоящей работы, любит прикрыть задницу групповым мнением, чтобы обвинить других, если что-то не получилось, а то, что получилось, целиком ставит в заслугу себе. А больше всего любит эти вкусняшки-канапе. Тик-так, ай-яй-яй, на банкротство подавай.

Лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно измерить и которые дают предсказуемые последствия, независимо от того, кто стоит у руля. Один из этих по-настоящему ценных активов – это системы и методы работы, обеспеченные мерами принуждения.
Как инвестор, я скорее бы инвестировал в корпорацию с отлаженной системой, чем в корпорацию с пламенными лидерами. Лидеры могут все разом погибнуть в авиакатастрофе и оставить меня с пачкой акций в одной руке и носовым платком в другой. А системы продолжают жить.
Считать лидерство могущественной силой, которая, если ее суметь направить, превратит обычных людишек из офиса в звездную команду ответственных трудяг, – это глупая греза.

А вот те, кто успешно справится с серией задач, – это будут люди, готовые и умеющие следовать указаниям и нацеленные не упустить хорошую возможность.
Следовательно, оставьте кандидатам «четкие, но странные» указания.
Один из методов – написать в объявлении, что нужно позвонить на круглосуточный бесплатный номер и прослушать записанное сообщение. В сообщении в мельчайших подробностях говорится о том, что нужно делать. Но сама процедура многих сбивает с толку, и они проваливают экзамен.
Большинство даже не понимает, что это обычная проверка.
Например, записывается такое сообщение: «Не посылайте свое резюме на такой-то электронный адрес (называется адрес конкурента). Не звоните по такому-то телефону (номер конкурента). Вместо этого, пожалуйста, пришлите двухстраничное письмо, но не по почте, а только через DHL по такому-то адресу (ваш ящик, специально выделенный для подобных целей).
Вот, указания безупречно четкие, но попробуйте найти того, кто их выполнит! Этот тест проверит соискателей за вас. Большого отклика не будет, ведь кретины достучатся до кого угодно, но не до вас!
Большинство поленится отправлять письмо DHL, и это здорово! Зато те, чьи послания до вас дойдут, тем самым уже продемонстрируют ключевые навыки, которые вы ищете в сотрудниках.

Вы должны относиться к вашему бизнесу, как к военной операции, навязывая работникам и дилерам военные стандарты ответственности и подотчетности, требуя результатов и не принимая никаких оправданий.
За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Извинения никогда не сделают покупателей довольными.
С подчиненными вы должны твердо выдерживать курс.
Конечно, в чем-то можно дать послабление, но только тем, кто этого стоит. Без конца опаздывающий, некомпетентный, нечестный и недобросовестный сотрудник милости не заслуживает. От такого нужно избавляться в пожарном порядке.
Политику «Никаких оправданий» нужно четко и недвусмысленно объяснять в самом начале любых трудовых отношений. На собеседовании с кандидатом и при первой встрече с потенциальным дилером. В письменной должностной инструкции или в письме-приглашении новому дилеру. Все должны ясно понимать, что вы никому не даете спуску.

Ваша задача – до минимума сократить расходы на оплату наемного труда. Но я считаю, что нужно любыми законными способами платить как можно меньше обычным работникам, выполняющим рутинную работу, и за неквалифицированный труд, дешевый по определению...

Затем вам захочется раздавать львиную долю зарплатного фонда ценным и талантливым людям, стоящим на ключевых постах в вашей компании, и вознаграждать по-настоящему превосходную работу. Для этого придется стать Скруджем для тех, кто занят черным трудом, и тех, кто не блещет выдающимися результатами. Таким давайте по установленному законом минимуму, чтобы иметь возможность платить много выше среднерыночного уровня, давать мотивацию и компенсацию выше, чем где-либо на рынке, ценным
сотрудникам, которые приносят вам ощутимую прибыль.

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ с премиум-пакетом каналов.

Это Мэри обязана стать таким ценным кадром, что ваш бизнес не сможет без нее обойтись. Это Мэри обязана приносить вашему бизнесу все больше и больше пользы, чтобы вы больше и больше ей платили.

Если же она этого не делает, если остается вполне заменяемой единицей, так тому и быть. Понимать, где чьи обязанности, по-настоящему важно для владельца бизнеса.

Многие предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают, потому что у них нет никакой реальной Программы. Прибывая на новую работу, вы ведь спрашиваете: «Ну и какая программа?» Так же делают все.

Программа – это принятый способ решения задач.

Но если у вас нет программы, то нет и особых причин рассчитывать, что ее будут выполнять, верно?

Я не говорю о смертельно скучных, шаблонно-заумных должностных инструкциях. Я говорю о четко сформулированных, сопровожденных примерами и недвусмысленно доведенных до сведения и Билла, и Бетти правилах, как и что делать, куда ходить, что и кому говорить. Если у вас нет программы, ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они расскажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Вам стоит знать прежде всего, что в управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот: в спорте, например, довольно часто случается, что неважные игроки сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению. Мало того, любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но вполне может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Там хватает вопросов поважнее.

Вилли Ломан – главный герой в пьесе Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно.

Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана». Однако заразиться этой болезнью может не только продажник.

Управленцев она косит тоже. Руководитель, заискивающий любви и одобрения у подчиненных, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не сможет работать эффективно.

Зачем я пишу в названии этой книги слово «жесткий»? Не слишком ли это? О большинстве владельцев бизнеса такого никак не скажешь. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять – даже самых худших работников, каких только можно представить.

Большинство владельцев слишком стараются быть «хорошим боссом», т. е. хозяином, любимым сотрудниками, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, приносящие максимум прибыли, и твердо контролирует их выполнение.

Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего-то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы», или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать».

И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для спасения собственной жизни к данной богом способности скакать.

Вот так же многих владельцев бизнеса томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение сотрудников со временем все хуже. Мало-помалу одна паршивая овца заражает других. Редкие сначала опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид сначала случайность, потом не редкость, потом обыденность. Не выполнить работу: редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

И когда двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби, каждое утро орал: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№ 14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. № 37: У меня критические дни. № 41: Я сел не на тот автобус…» Шелби говорил, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, и весь этот бизнес – забавой. Но этот анекдот одновременно был квинтэссенцией кое-чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них что гвоздь в заднице.

Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что-то неправильно и не считаю, что сотрудники плохие люди, из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.