Ваша оценка
Весьма интересные рассуждения на темы регулярного менеджмента, цепочек ценности, аджайла, кроссфункциональных команд, написанные до появления и распространения этих терминов. Вообще, по языку, по тому как расставлены акценты - чувствуется что книга старая. Вряд ли стоит начинать изучение менеджмента с этой книги, но почитать, чтобы получить взгляд на вечные темы в не текущего мейнстрима явно стоит.
1 понравилось
Несмотря на то, что она впервые издана аж в 1983 году, советы остаются максимально актуальными и по сей день.
Ниже несколько тезисов, которые показались мне важными, интересными и релевантными (для меня).
Тезисы: — Важно понимать, что информация, которая доходит до вас как до руководителя, как правило искажена: иерархией сотрудников, которые ее донесли; деталями и настроением говорящих и т.п. Поэтому необходимо, чтобы источники информации были независимыми и могли переподтверждать друг друга — Некоторые спорят, о том, что же правильно считать результатом работы менеджера. Мнение Энди однозначно: выхлоп от работы менеджера — только результат его команды, потому что сам он ничего особенного не делает — График СЕО Интела выглядит так: встречи-встречи-встречи. У меня примерно так же (хотя куда мне до СЕО), и я от количества встреч фрустрирую. Уверен, что в наше время можно эффективно работать и без стольких митингов, но тут вопрос культуры целой организации. — В Интеле приняты Mr. Clean визиты, в рамках которых менеджеры ходят в те филиалы или куски производства, куда обычно не пошли бы. И формально цель оценить чистоту и состояние производства, хотя на самом деле — погрузить менеджеров в процессы и диалоги с рядовыми сотрудниками — Продуктивность менеджерской работы = результаты на единицу времени; увеличивается 3-мя способами: - Увеличение скорости работы - Усиление эффекта от своей деятельности - Переключение фокуса с низко-результативных активностей на высоко-результативные Мысль в том, что эффективнее всего делать именно третье — заниматься как можно более результативными вещами. То есть берешь самое важное и фигачишь. Мелочи можно отложить на потом или делегировать. — 4 часа в неделю — столько в среднем вы должны уделять времени каждому из своих прямых подчиненных; соответственно, их количество должно быть адекватным: от 3 до 7 человек. — Принятие решений: старший по званию на митинге должен модерировать дискуссию, направлять ее, но не навязывать свое решение. И только если в отведенное время решение не найдено, он должен самостоятельно его принять — Есть два типа митингов: процессно-ориентированные, в ходе которых происходит обмен информацией, и результативные — цель которых принять решение по вопросу — Перед принятием каждого решения нужно поставить 6 вопросов: 1. Какое решение мы вообще принимаем? О чем оно? 2. Когда нужно принять решение? 3. Кто будет окончательно решать? 4. С кем нужно проконсультироваться перед принятием решения? 5. Кто будет ратифицировать или может наложить Вето на решение? 6. Кто должен быть проинформирован о принятом решении?
— TRM — Task Relevant Maturity — комбинация опыта и зрелости, необходимая для решения задач определенного типа; например, человек с высоким TRM в Digital Product Management может не показать никаких результатов, если завтра станет продактом в компании, производящей спортивную одежду. Что при этом не означает, что он плох — просто его TRM для конкретно этой позиции недостаточно высок. — Если ценный сотрудник сообщил об уходе внезапно, то нужно моментально все бросить и поговорить с ним, ведь он важен для вас и для компании
Общее впечатление Книгу часто считают must read для менеджеров. Много практических советов и кейсов. Не покидало ощущение, что некоторые из описанных подходов в 2019 году уже не являются самыми эффективными. Однако большая часть универсальна и актуальна на 150%.
1 понравилось
