СПИН-продажи

Один из старших закупщиков компании относился к техникам закрытия особенно неприязненно. «Я возражаю не против закрытия как такового, – говорил он, – а против нагло го предположения, что я настолько глуп, что можно манипулировать мною и с помощью всяких уловок заставить совершить покупку. Любое стандартное закрытие уменьшает взаимное уважение между людьми и разрушает профессиональные деловые отношения. Однако у меня свой способ борьбы с такими вещами, вы в этом убедитесь».

На следующий день я стал свидетелем неудавшейся продажи и наблюдал метод этого закупщика в действии. Продавец занимался торговыми автоматами по продаже пластиковых чашек. В какой-то момент встречи он применил закрытие-допущение, сказав: «Мистер П., вы согласны, что наши чашки дешевле, чем у вашего поставщика, не так ли? На какой день в следующем месяце назначить первую доставку, скажем, 20 тысяч чашек?» Закупщик не проронил ни слова. Он открыл ящик своего стола, медленно вытащил пачку небольших карточек, перебрал их, выбрал одну, с надписью «закрытие-допущение» и положил ее на стол надписью вверх. «Вы использовали свой первый шанс, – сказал он. – Я даю людям всего два. Если вы примените ко мне еще хотя бы одну технику закрытия, сделка не состоится. Что бы вы знали, чего я не желаю слышать, просмотрите эти карточки». И передал всю пачку через стол продавцу. На каждой карточке было напечатано название одной из общеизвестных техник закрытия. Продавец побледнел и не пытался больше пользоваться закрытием.

Еще одно любопытное исследование показало, что извлекающие вопросы особенно действенны при продаже высокотехнологичных продуктов. Это одна из тех странных исследовательских находок, которые я не в состоянии объяснить. Одно из возможных объяснений состоит в том, что на рынке более старых, медленно изменяющихся технологий клиент в течение многих лет может покупать один и тот же продукт и ему уже известны последствия. Следовательно, извлекающие вопросы становятся излишними. Но почему-то это объяснение не кажется мне достаточно убедительным. Мой коллега Саймон Бейли, долго работавший на рынках высоких техно логий, предложил иное толкование. По его мнению, многие покупатели высокотехнологичных продуктов оценивают решения как очень рискованные из-за сложного и стремительно меняющегося рынка высоких технологий. В связи с этим, пока они не станут воспринимать проблемы с имеющимся у них оборудованием как очень серьезные, они не почувствуют готовность рисковать, приобретая то, что считают новым и совершенно иным. Я также слышал предположение, что покупатели не доверяют продавцам высоких технологий, поэтому чувствуют себя комфортнее с те ми, кто сдержан и пытается вникнуть в последствия, нежели с людьми, которые врываются с преждевременными и часто неподходящими решениями. В пользу такого объяснения свидетельствует известная шутка: «Чем отличается продавец подержанных машин от продавца высоких технологий? Ответ: продавец подержанных машин знает, что он врет».

Массаки Имаи, президент корпорации Cambridge Corporation, совместно с нами провел в Японии несколько экспериментов. На Западе вполне приемлема ситуация, когда продавец расспрашивает покупателей об их проблемах; для японской культуры такой вариант не подходит. Всегда есть риск оскорбить человека, предположив, что у него – в данном случае покупателя определенного социального статуса – есть проблемы. Этими культурными различиями объясняется тот факт, что японские продавцы, по сравнению с западными коллегами, всегда задают очень мало проблемных вопросов. Но есть ли доказательства их связи с успехом продаж в Японии? Работая с конструкторским отделением Fuji Xerox, Имаи обнаружил, что вопреки трудностям использования проблемных вопросов их количество в среднем выше в успешных встречах. Группа продавцов, обучавшаяся навыкам исследования, куда были включены и проблемные вопросы, повысила уровень продаж на 74 % по сравнению с не прошедшей обучение контрольной группой. В этом случае проблемные вопросы были прочно связаны с успехом крупной продажи.

Иногда стадия исследования занимает практически всю встречу. При продаже консалтинговых услуг, например, вам придется получить большой объем информации о потребностях покупателя, прежде чем вы сможете определить необходимость установления деловых отношений. Как-то я наблюдал встречу, занявшую целый день, и все это время, за исключением пятнадцати минут, консультант потратил на стадию исследования. Но есть и другая крайность. Мне приходилось наблюдать встречи, исследовательская стадия которых ограничивалась всего одним вопросом, а остальное время шло на тщательно разработанную демонстрацию продукта.