Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Чем меньше удовольствия вы получаете от работы (удовольствие – очень важная категория!), тем больше вы жаждете развлечений вне нее (развлечения – неважные дела). Поэтому прежде всего выполните упражнение «принцип Парето для удовольствия» (вы найдете его в следующем разделе), чтобы узнать, какие виды деятельности положительно влияют на вашу интеллектуальную продуктивность, а также на получаемое удовольствие.
Принцип Парето
Когда вы составите представление о своих приоритетах в работе и личной жизни, надо будет определить, какие виды деятельности важны для вас и приносят наибольшую отдачу. В этом вам поможет принцип Парето[27]. Закон Парето гласит, что 20 % ваших усилий обеспечивают 80 % всех результатов. И наоборот, 80 % ваших усилий обеспечивают всего 20 % всех результатов. Не воспринимайте это знаменитое правило 20/80 буквально. Его суть вот в чем: чтобы получить максимальный результат, вы должны определить, какие виды деятельности создают максимальную стоимость и наиболее важны для достижения целей.
Проведите над собой эксперимент: всю следующую неделю попробуйте каждый вечер по дороге домой или после ужина выделять по пять минут на анализ того, что вы сделали за день. А затем решите, что из этого способствовало реализации ваших краткосрочных и долгосрочных целей и приоритетов. Если делать это регулярно, вы научитесь говорить «нет» второстепенным и бесполезным делам, перестанете тратить на них время.
Если вы перегружены работой, уделяйте по несколько секунд оценке каждой задачи, чтобы решить, относится ли она к тем 20 %, которые приносят наибольшую отдачу. Если да, выполните эту задачу в первую очередь или запланируйте для нее время в своем ежедневнике. Если нет, забудьте о ней, если только это дело не доставляет вам искреннее удовольствие (об этом мы поговорим чуть позже).
Например, социальные медиа – самый контрпродуктивный и навязчивый отвлекающий фактор. «Проверка соцсетей» не может принадлежать к 20 % дел первостепенной важности. Если для вас это приятное времяпрепровождение, выполните приведенное ниже упражнение «Принцип Парето применительно к удовольствию», чтобы разобраться, что дает вам это развлечение. Теперь обратимся к вашей электронной почте. 80 % получаемых вами сообщений – неважные или малополезные. Для многих людей 80 % их электронной почты – это вообще бесполезный мусор! Поэтому найдите способы свести к минимуму время и силы, которые вы расходуете на этот вид деятельности (советы по работе с электронной почтой см. ниже).
Только для смелых: Парето в квадрате
Если, овладев навыком мышления в духе Парето, вы хотите стать не просто эффективным, а сверхэффективным, попробуйте выполнить смелое упражнение Парето2 (Парето в квадрате) или безжалостное упражнение Парето3 (Парето в кубе) – они приведены ниже. Это поможет вам прийти к удивительным прозрениям насчет того, в чем фактически состоит суть вашей работы.
Начните с простого принципа Парето, согласно которому 20 % вашей деятельности обеспечивают 80 % результатов. Следующий шаг: возьмите эти 20 % видов деятельности и примените к ним принцип Парето второго порядка, согласно которому 4 % вашей деятельности (20 % от 20 %) генерируют 64 % всех результатов (80 % от 80 %). Это потребует от вас углубленного анализа и нестандартного мышления. Как консультант я знаю: многие менеджеры и даже руководители высшего звена бывают поражены тем, что они узнают из этого упражнения.
Затем, если вы достаточны смелы (или просто решили развлечься), примените принцип Парето3. Если 4 % вашей деятельности обеспечивают 64 % всех результатов, значит, 1 % ваших усилий генерирует 50 % результатов. Это звучит абсурдно, но доведение анализа до этой предельной точки поможет вам докопаться до сути вещей и по-новому взглянуть на свою работу. Разумеется, это не означает, что отныне вы должны ограничиться только этим 1 % деятельности. Просто впредь, когда вы будете решать, как распределить свои драгоценные, но ограниченные умственные ресурсы, вы сможете выбирать среди этих 1, 4 или 20 % ключевых задач, которые принесут вам максимальную отдачу.
Упражнение на применение закона Парето особенно полезно для перфекционистов. Ведь, как правило, они тратят 80 % своего времени на то, чтобы довести до совершенства последние 20 % своей работы. Но обычно для большинства задач вовсе не требуется совершенный результат. Разумеется, если вы работник ИT, то должны на 100 % выявить и устранить все ошибки в компьютерной программе. Если вы нейрохирург, то ваша цель – безукоризненно проведенная операция на головном мозге. Но такие случаи – скорее исключения, и велика вероятность, что ваша работа допускает 80 %-ный уровень совершенства.
Принцип Парето применительно к удовольствию
После того как вы стали применять принцип Парето к своей работе, я предложил бы вам поразмыслить в том же духе и над удовольствиями. В конце концов, смысл жизни заключается не только в работе, успешной карьере и т. п. Да, у вас должны быть четкие цели и приоритеты, но вам также должно нравиться то, что вы делаете. Какой смысл в работе, если вы не получаете удовольствия от нее? Под удовольствием я подразумеваю не развлечение, а радость самореализации, удовлетворенность, ощущение полноты жизни и счастья.
Обычно вы испытываете удовольствие, когда вам удается справиться со сложными задачами, находящимися на грани ваших способностей. Или когда вы получаете новые профессиональные навыки, учитесь чему-то. Или когда делаете что-то по-настоящему значимое и полезное. Или когда помогаете другим людям. Подумайте, какие 20 % ваших усилий приносят вам 80 % всего удовольствия от работы, 4 % – больше 60 % удовольствия, а 1 % – больше 50 % удовольствия? Когда узнаете это, постарайтесь никогда не жертвовать приятной частью своей работы.
Ну и давайте же наконец поговорим о развлечениях в работе и жизни! Нет ничего плохого в деятельности, которая не приносит удовлетворения в долгосрочной перспективе, но зато вызывает поверхностное и недолговечное чувство веселья. Почему бы вам не поразмышлять несколько минут над тем, какие 20 % вашей деятельности на работе и за ее пределами – самые веселые и развлекательные для вас? Что придает радость вашей жизни? После того как «вычислите» эти 20 %, вполне можно позволить себе время от времени поразвлекаться.
Однако не тратьте слишком много времени на такие развлечения – особенно если они не приносят чувства подлинного удовольствия и счастья. Эффект таких развлечений очень краткосрочен. Они не создают у вас ощущения полноты жизни, как та деятельность, которая приносит вам настоящее удовольствие и позволяет подолгу чувствовать себя счастливым. Поэтому очень быстро вам требуется следующая «доза» развлечений. Кроме того, многие развлекательные виды деятельности вызывают привыкание, и вам постепенно нужно будет их все больше и больше, чтобы получить тот же «кайф». Самый яркий пример этого – нахождение онлайн. Вы должны строго ограничить время, которое проводите в Интернете. Если не сделаете этого, то онлайн-режим разрушит вашу интеллектуальную продуктивность, сделает вас зависимым и вытеснит из вашей жизни все важное, доставляющее вам подлинное удовольствие.
Принцип Парето применительно к жизни
Любопытно, что большинство людей могут с легкостью применить принцип Парето и даже Парето в квадрате и в кубе к своей работе, но, когда я прошу пойти их еще дальше и поразмышлять в том же русле о своей жизни в целом, они теряются. Я проводил индивидуальные консультации у 100 руководителей и профессионалов. Я работал в группах с более чем 200 менеджерами в INSEAD[28]. Когда я задавал им «простой» вопрос: «Чего вы хотите достичь в своей жизни?», у многих не оказалось ответа. Чтобы помочь этим людям, я разработал специальный инструмент, описанный выше как упражнение «Краеугольные камни счастья». Когда вы узнаете, каковы ваши истинные жизненные приоритеты и что доставляет вам наибольшее удовольствие, вы можете применить принцип Парето к той части вашей жизни, что не связана с работой. Это ваша семья, саморазвитие, здоровье и благосостояние.
Конечная цель: научиться мыслить в духе Эйзенхауэра и Парето, не прилагая специальных усилий
Узнав свои главные приоритеты и цели, вы можете сформулировать цели поменьше – на следующий период: месяц, неделю и день. Как уже говорилось выше, в идеале вы должны каждый вечер решать, что для вас важно сделать на следующий день, – и планировать для этого время. Такую процедуру можно проводить и в воскресенье вечером, составляя план на следующую неделю.
Разумеется, вам не нужно всю жизнь выполнять вышеописанные упражнения на применение принципов Эйзенхауэра и Парето! Эти упражнения обучающие, их нужно выполнять максимально вдумчиво и осознанно. Но когда вы поймете свои подлинные приоритеты, цели и начнете исходя из них строить свою профессиональную и личную жизнь, постепенно мышление в духе Эйзенхауэра и Парето станет для вас естественным и спонтанным. Возможно, вам придется снова выполнить эти упражнения – если обстоятельства вашей жизни вдруг резко изменятся или когда вам покажется, что вы потеряли свои приоритеты и снова стали гиперподключенным, многозадачным, хронически недосыпающим и малоэффективным.

Таким образом, регулярные перерывы, когда наш мыслящий мозг ничем не занят, абстрагирован от реальности, неактивен и не сосредоточен на конкретной мысли, имеют важнейшее значение для нашей интеллектуальной продуктивности и креативности. То, что многие считают «пустой потерей времени», на деле – идеальное время для работы архивирующего мозга. Наша привычка посвящать каждую свободную минуту своим смартфонами и планшетам подрывает нашу интеллектуальную производительность. И особенно – способность к творческому мышлению.

Чтобы защищаться от неэтичного поведения, нам всем нужны два типа таких «ограждений для дураков»: внутренние и внешние. Формирование внутренних ограждений происходит под постоянным влиянием со стороны внешних. Это нравственные ценности и самоограничительные правила поведения – они постоянно корректируются под влиянием обратной связи со стороны нашего социального окружения: сначала родителей и учителей, затем супругов, детей, коллег, начальства и совета директоров. В идеале нравственные ценности и нормы должны прививаться с самого раннего детства, чтобы они стали неотъемлемой частью приобретенных привычек и стереотипов нашего рефлекторного мозга.
Внешние ограждения также очень важны, потому что когда мы совершаем не вполне этичные поступки, то склонны постфактум адаптировать собственные нравственные стандарты под свое поведение. Из-за такой постепенной адаптации мы рискуем, сами не осознавая этого, далеко отклониться от своих изначальных стандартов и снизить свою внутреннюю нравственную планку. Непрерывная рекалибровка извне предотвращает такую деградацию. Когда такой рекалибровки нет, внутреннее ограждение может снизиться до такого уровня, что «дурак» упадет за борт. Именно это мы недавно наблюдали в серии громких финансовых и сексуальных скандалов с участием известных и высокопоставленных личностей. Их коллеги, члены семьи и друзья также отчасти виноваты в этих преступлениях: ведь они позволили внутренним моральным ограждениям преступников снизиться до недопустимо низкого уровня.
Защитные ограждения крайне необходимы для людей, наделенных властью, потому что власть делает людей эгоистичным и, таким образом, повышает риск неэтичного поведения{127}. Особенно это актуально в корпоративной среде, где, с одной стороны, поощряется быстрое принятие решений и следование интуиции, а с другой – не приветствуется инакомыслие, живое обсуждение, глубокое размышление и командное принятие решений.
Парадокс заключается в том, что люди, которые больше других нуждаются во внешнем контроле и критическом взгляде со стороны, получают их меньше других. Очень часто вокруг людей во власти внешние «защитные ограждения» ослабляются и снижаются, вместо того чтобы повышаться и ужесточаться. Многие руководители стараются создать вокруг себя окружение из «всегда согласных» людей, от которых они вряд ли получат искреннюю обратную связь, притом что постоянная и правдивая обратная связь – единственный способ защитить их моральные устои. В результате такой руководитель оказывается в искусственном мире, где никого не волнуют вопросы морали. Люди в этом мире – сотрудники компании, родные и друзья – осознанно или нет покрывают пороки и ошибки лидера. А кто осмеливается напомнить ему о морали или иным образом не согласиться с ним, – того увольняют, понижают в должности или прекращают с ним общение. Нередко такой процесс приводит к развитию болезненного нарциссизма, но это уже другая история, которую я называю «Обратной стороной менеджмента»{128}.
Не может быть оправдания людям, разорившим свои банки и компании, которые потом пришлось спасать государству. Это должно стать сигналом для советов директоров и других ответственных сторон: необходимо ввести жесткие правила и нормы, чтобы взять под контроль «рефлекторный мозг» всех до единого сотрудников компании – от генерального директора до рядовых торговых агентов. Пока единственный способ выжить – это получение прибыли, нацеленный на выживание рефлекторный мозг со всей своей неэтичностью будет готов добыть эту прибыль любой ценой. А медлительный, потенциально этичный мыслящий мозг будет услужливо оправдывать такое поведение (постфактум) и постепенно снижать внутреннюю планку нравственности.
Проблема не в том, что людей у власти нельзя назвать образцами нравственности, а в том, что их внутренняя и внешняя системы контроля постепенно ослабевают. Чтобы предотвратить злоупотребления властью (такие, например, как сексуальные домогательства), организации должны установить мощные «защитные ограждения»: дееспособные советы директоров, правильные корпоративные ценности, которых следует придерживаться всем и каждому в компании. Регулярная обратная связь и открытое обсуждение этических вопросов (чего почти никогда не делается в организациях) могут пролить свет на чье-то неприемлемое поведение. Также необходимо задействовать здоровый командный дух, когда члены команды подотчетны друг другу, а вольнодумцы и бунтари могут бросить вызов групповому мышлению. Важное преимущество хороших команд – их способность к конструктивной конфронтации{129}. Мы можем не осознавать маневров своего рефлекторного мозга, однако эти маневры хорошо видны другим. Вот почему важные решения, особенно в непредсказуемых и неопределенных ситуациях, нужно обсуждать в хорошей команде. Кроме того, качество решений будет гораздо лучше, если вы знаете о когнитивных ошибках, присущих индивидуальному и групповому мышлению, и умеете их избегать. Например, когда обсуждаются важные вопросы, попросите отъявленных пессимистов и «шутов» выявлять любые когнитивные искажения или высмеивать их. Еще один способ – попросить членов команды представлять и оценивать проекты друг друга{130}. Будучи лидером, вы должны быть уверенным в себе, но не самонадеянным. Самонадеянный человек перестает размышлять и прислушиваться к обратной связи. Разумеется, этот процесс будет длиться гораздо дольше, чем принятие решений по подсказке «интуиции», без тщательного обсуждения и выслушивания оппозиционных мнений. Но это вопрос выбора: быть ведомым своим примитивным, эгоистичным и неэтичным рефлекторным мозгом или стать ведущим благодаря своему творческому, потенциально этичному и мудрому мыслящему мозгу.