Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Как обычно, за громкими словами в аннотации не стоит никаких столь же впечатляющих смыслов и зубодробительных эффективных практик. Ладно, ладно, смыслы, может быть, и есть, но если вы рассчитываете, что, прочитав эту книгу, завтра же сможете начать охрененно мотивировать своих сотрудников – забудьте и не теряйте время на эту книгу.

Если меньше лирики:

суть этого пособия по мотивации сводится к тому, что хорошо и эффективно по жизни будет работать тот человек, который в своей работе видит высший смысл, выровненный с ценностями и смыслом его жизни. Если вы руководитель и вы до сих пор этого не знаете (причем не знаете на себе) – вам книга не поможет. Если вы это знаете и так – вам книга просто не нужна. Точка. Собственно ядро теоретической части я вам изложу. 1. Человека не надо мотивировать. Он мотивирован всегда. Вопрос в том, почему. 2. Пара «мотивирован – не мотивирован» заменяется «спектром мотиваций». Под этим громким термином скрывается график, на котором по мере роста саморегуляции одна за другой сменяют друг друга сначала три неоптимальные, а затем три оптимальные мотивации (за исключением последней – потока, где саморегуляция ниже, чем у двух других оптимальных регуляций). 3. Мотивация человека базируется на удовлетворении трех базовых психологических потребностей: автономии, принадлежности и компетенции. 4. Мотивационный статус меняется от неоптимального к оптимальному по мере роста саморегуляции, так что ее нужно взращивать, чтобы она была «высококачественной». Методы для прокачки саморегуляции: осознанность, ценности и целеустремленность. 5. Мотивация – это навык. Гениальный метод активации оптимальной мотивации состоит из трех шагов: 1. Определяете текущий мотивационный статус 2. Изменяете текущий неоптимальный статус на оптимальный (либо поддерживаете оптимальный) 3. Проводите оценку, чтобы понять, как вы себя чувствуете в новом статусе Все! Все просто: определяете статус, переходите в новый оптимальный, наслаждаетесь. Думаете, там будет про то, как осуществить этот переход? Будет. Дословно, мне не сложно: «Смысл перехода в другой мотивационный статус в удовлетворении вашей потребности в АПК. Основа перехода – саморегуляция». А вы что думали, бином Ньютона? Для меня лично это звучит примерно так: «Новый революционный метод, как разбогатеть. Все просто. Шаг первый: считаете, сколько у вас сейчас денег. Шаг второй. Зарабатываете миллион рублей (продолжаете зарабатывать по миллиону в неделю для поддержания оптимального состояния). Шаг третий: оцениваете, хорошо чувствуете себя или нет, достаточно бабла или можно еще поднажать, если что, переходите на шаг 2». Короче,процесс вы поняли, что там сложного. Дальше еще проще: как руководитель сначала обкатываете процесс на себе, пока не окажетесь в оптимальном мотивационном статусе. Только после этого начинаете инициировать данный процесс у сотрудников путем личных, в идеале повторяющихся, мотивационных встреч. Автор предупреждает, что не гарантирует, что ваш сотрудник после всех ваших чутких попыток прогнать его по шагам 1-2-3 процесса обязательно перейдет в оптимальный статус. Но зато он, по крайней мере, ЗАДУМАЕТСЯ о высоком, о своих ценностях, испытает момент осознанности, а так и на вторую встречу с вами созреет. И вот собственно работа на местах поперла. Профит. Почему вы не в восторге? Почему с точки зрения практики это все фуфло (если кто не понимает). 1. Работы над собой – поле непаханое Сначала вы должны прокачать себя по навыкам саморегуляции, отлично подтянуть эмоциональный интеллект, наточить осознанность, разобраться с ценностями и оседлать целеустремленность. Нигде прямо автор про эмоциональный интеллект не говорит, она просто использует подобные обороты: «… вы должны овладеть таким искусством, как подтверждение, признание, идентификация и принятие своих чувств» (вот должны и все, кто тут босс?!) «Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчиненные и почему они это испытывают, - а затем обсуждать это с ними» (Должны, я сказала, куда пошли!) «Свыкнитесь с мыслью, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение» (цыц, раз-два, все свыклись!) Собственно тоже дело пары минут: свыклись с мыслью, искусством овладели и пошли разбирать направо и налево, что ваши сотрудники испытывают. Ну и еще одна мелочь – «Измените свои убеждения – и методы руководства изменятся вслед за ними». Смекнули? Записали? Поехали! 2. Исходные посылки, допущения и условия одни сомнительные и спорны, другие – не имеют места в реальной жизни. Например: «Чтобы «повернуть» своих сотрудников к оптимальной мотивации, помогите им саморегулироваться, привязав поставленные задачи, цели или проекты к их ценностям. Это возможно только в том случае, если ваши сотрудники имеют развитые ценности. И видят в вас, своем руководителе, достойный пример для подражания». Во-первых, вы часто видели в повседневной жизни сотрудников с развитыми ценностями? Вообще людей с развитыми ценностями? То-то же. Во-вторых, с примером для подражания мы уже разобрались, смотрите пункт один «работа над собой». В-третьих, где гарантия, что ваши чудесные сотрудники захотят вам подражать, такому прекрасному-распрекрасному овладевшему искусствами многия? Или как вам такие допущения: «В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными», «они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других», «большинство руководителей … недооценивают главные потребности людей – вырасти, выделиться и жертвовать». Даааа? Серьезно? Я очень люблю пирамиду потребностей Маслоу. Она простая (при этом часто недостаточно правильно понимаемая), но чудесная, и хорошо накладывается на большую часть жизненных ситуаций с большей частью представителей человеческого рода. Так вот самореализация – это вершина пирамиды, до которой человек дойдет, только когда все 4 предыдущие ступени потребностей преодолены. А кто-то вообще до пятой не дорастет никогда. Если на ваших рабочих местах люди зарабатывают столько, что едва сводят концы с концами – они клали на самореализацию и оптимальной мотивации у них не будет; если на ваших рабочих местах небезопасно (от физической небезопасности до моральной и психологической: небезопасные условия труда, угроза безработицы, бредовые требования и жесткие наказания за их неисполнение и пр.) – хана оптимальной мотивации; если у вас на рабочих местах склочный коллектив, травля и интриги – забудьте об оптимальной оптимизации и пр., и пр. Короче, для того чтобы применять описанный в книге метод, необходимым условием является исходное наличие высокакачественных рабочих мест, удовлетворяющих потребностям нижних четырех ступеней пирамиды Маслоу (собственно сюда и впишутся эти самые автономия, принадлежность и компетентность), на которых работают хорошо осознанные люди с развитыми ценностями и навыками саморегуляции. Но если вы все это уже организовали, особых проблем с мотивированием персонала возникнуть не должно, и справиться вы сможете без этой «революционной» книги, которая громко вещает о «науке мотивации».

После отчаяния, с которым я уходила со своей прошлой работы, я погрузилась в книги для менеджеров. Что было не так? Могла ли я как-то помочь сама себе? Могла ли я прийти с каким-то предложением к руководителю, которое бы меня спасло? Я хотела работать! Я хотела быть полезной! Но я часто приходила на работу в унынии, а сам рабочий день оборачивался для меня жутким стрессом. Пока я была в этом, мне казалось, что проблемы где-то вне работы. Или где-то во мне. Когда я увольнялась, я начала понимать, что проблема во многом была в самой работе.

Эта книга показала мне, что мои желания относительно улучшения качества работы были совершенно нормальны. Мне говорили: "просто тебе нужно больше денег". Я стеснялась ответить, хотя в голове думала: "вы что, свихнулись, что ли?" Конечно, с деньгами гораздо лучше, чем без них :), но на моей работе мне всегда их было достаточно для базового жизненного комфорта. А вот того, про что пишет автор, - автономности, принадлежности и компетентности, - мне и правда чертовски не хватало. Мне не с кем было поговорить про свою мотивацию. Я делала свою работу, старалась делать как можно больше, как можно лучше! Но чем дальше, чем меньше я понимала - а зачем, собственно? Что я делаю? Какую пользу это приносит? И кто я вообще как специалист?

Когда я начала осмыслять свои проблемы и поговорила о них с некоторыми коллегами и друзьями из других контор, я поняла, что есть люди, которых заботит то же, что и меня. Что не только я не понимаю, какой у меня уровень и насколько я компетентна. Что не только меня заботят желания клиента, а не "спихнуть как-нибудь работу". Что не я одна чувствую болезненное противоречие между заявлениями о дружной атмосфере и своим реальным одиночеством. Что некоторые просто устали стараться из-за этого всего.

Эта книга добавляет понимания о том, что заботит других людей, почему это вредно для бизнеса и как это исправить. Мне понравилось, что мотивация обозначена как спектр с определёнными вехами, на которые можно ориентироваться. Нет "магического" подхода - вроде "просто возьмите и начните наслаждаться работой". Автор указывает конкретные направления мысли, анализа и самоанализа. Для меня, как человека, которому эти проблемы болезненно знакомы, это выглядит как отличный инструмент для дальнейшей работы (по крайней мере, над собой).

Тем не менее, меня не удивляет скепсис по отношению к этой книге. Она и правда местами написана тяжеловесно и не очень понятно. Я не исключаю, что часть полезных идей я сама додумала, вдохновившись намётками автора :) К тому же, когда я обсуждала свои проблемы с другими, я видела, что некоторые меня совсем не понимают. Что их не заботят эти проблемы, хотя это не мешает им быть ценными сотрудниками. Так что, возможно, вокруг полно людей, для которых методы из этой книги не подойдут.

Не надо никого мотивировать. Вы не знали? Люди всегда мотивированы так или иначе, поэтому ваша мотивация не сработает. А еще она будет топорной и всегда не о том. К сожалению, это правда, и книга ничего нового не открывает. Да, у людей свои мотивы делать работу так или иначе. Да, руководители в попытках мотивации всегда пытаются подсунуть простые решения - деньги, плюшки, признание. Иногда это работает, иногда нет. Работает для тех, кого поощрили, демотивирует других. Но, к слову сказать, и попытка мотивации через ценности и осознанность работает далеко не всегда: это игра на двоих, цели и идеи с обоих сторон должны совпадать. И это боль. Как мы узнаем из книги, есть два вида мотивации - оптимальная и неоптимальная. Если вы или ваши сотрудники мотивированы неоптимально - ничего не получится, удовольствия не будет, толку будет меньше. Поэтому надо переходить в оптимальный статус мотивации. Сделать это очень просто. 1. Поймите, что ваш статус не оптимален. 2. Перейдите в оптимальный 3. Наслаждайтесь приливом сил и воодушевлением. Но как, Карл? Этого из книги узнать невозможно. За это честно минус две звезды из пяти. Еще минус одна за невероятно тяжеловесный текст. Хотя порадовало, что здесь, в отличие от многих подобных книг, не переливается из пустого в порожнее одна и та же фраза всю книгу. Здесь переливаются целые главы. Шесть раз. И самая большая боль - сокращения. Не знаю, как для вас, а для меня АПК - это аппаратно-программный комплек. ОЦЦ чем-то схоже с АЦЦ, который аспирин. И как я не старалась, вспомнить расшифровку этих волшебных аббревиатур, так и не смогла. Спасибо составителям, расшифровка появляется не только на первых 20 страницах, но и на последних десяти и я, наконец-то смогла понять, что все это время речь шла про а...авто...автономию и...и....Нет, не быть мне хорошо мотивированной, никак.