Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева, чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.
Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того, как такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди продолжают стремиться в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение, и строка в резюме превышают небольшие шансы на продвижение.
Молодые профессионалы рассматривают небольшой период работы в таких фирмах как «последипломную практику», и часто уходят из этих фирм на такие высокие позиции, которых они не смогли бы достичь так же быстро, но другим путем. На самом деле, большинство престижных фирм, следующих такой стратегии, не только поощряют увольнение, но и активно помогают устраиваться своим сотрудникам на новом месте. Кроме того, что это открывает новые возможности для найма следующих поколений младшего персонала, такие «выпускники» часто становятся источником заказов в будущем, рекомендуя свою старую фирму (которую они хорошо знают и понимают), новым работодателям.

Профессиональные организации с охотничьей структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им условия для максимальной автономии. Такие организации не «замкнуты» на совместном выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют частную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе обслуживаемых рынков с целью возможностей быстрого реагирования на потребности местных рынков. В такой модели страдает общность подходов в обслуживании клиентов, услуг и рынков, но приобретаются достоинства от возможностей обслуживания локальных рынков.
Как и в случае с фермерами, охотничий подход работает только в том случае, если применяется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне конкретная система управления. Чтобы преуспеть, профессиональные организации с охотничьей структурой должны всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В отличие от модели фермеров, в которой вознаграждаются групповые усилия и совместный вклад, в модели Охотников вознаграждаются результаты усилий собственной предприимчивости работников, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных результатов.

Причина успеха модели фермеров хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем, что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие тренинги должны проводиться, каких людей нанимать, как и в какой области мы должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. Поэтому не случайно, что профессиональные организации с единой структурой известны своими тренингами, сильной методологий, рекрутингом и сфокусированными маркетинговыми усилиями.
Главное достоинство Фермеров является одновременно их главной слабостью. Как мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество сотрудников делают одинаковые вещи и применяют один и те же подходы. Профессиональные организации с фермерской моделью осваивают новые рынки так: либо входят только на «большие» рынки, либо не входят вообще

Hewitt Associates (отмеченная наряду с Goldman Sachs в недавно вышедшей книге «Сто лучших работодателей Америки1») утверждает, что при подборе персонала она ищет набор качеств «SWAN»: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice). В то время как на первые три качества работников обращают внимание практически во всех профессиональных организациях, акцентирование внимания на последнем из них отличает профессиональные организации с единой структурой от всех остальных. Управляющий партнер компании Питер Фридз (Peter Frides) говорит об этом так: «Если эгоистические устремления человека слишком высоки, то они могут оказать разрушительное воздействие. Наша работа зависит от внутренней слаженности и групповой работы».

Быстрое стратегическое планирование


Четыре основные цели:
• Повысить уровень удовлетворенности клиента
• Улучшить формирование и распространение навыков
• Улучшить производительность (а не просто количество работы)
• Получить лучшие заказы

Ниже под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов:
• Какие действия вы предлагаете
• Кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие
• Сколько времени будет потрачено на каждое действие
• К какому сроку будет выполнено каждое действие
• Как мы узнаем, что каждое проделанное действие выполнено
Вы сообщаете каждой группе, что «наставник» (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой на два-три часа через четыре-шесть недель для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.
Необходимо предупредить, что принимаются только действия, а не цели

Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше всем партнерам.
Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?
Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно отслеживать следующие политики, определяющие правила игры:
Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)
Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)
Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)
Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик
Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества